- Zwei Unternehmen musste organisatorisch und personell zusammengeführt werden

-Das Ingenieurszentrum für spezielle Anwendungen in Deutschland und Europa

-Das gesamte Unternehmen in Deutschland befand sich in einer Transitionsphase
-Der bisherige HRM hat das Unternehmen verlassen und die anstehenden Maßnahmen mussten jedoch fortgeführt oder umgesetzt werden

Mittelständisches, international agierendes Marketingunternehmen im Bereich Loyality Marketing

-Unternehmen war in weit mehr als 10 Ländern in der Welt aktiv
-ist ohne übergeordnete HR-Strukturen in den Ländern gewachsen
-Sehr unterschiedliche Comp & Ben Vorgehensweisen in den einzelnen Ländern
-Kein funktionierendes HR- Info-System

Internaltional tätiges Unternehmen für Spezialchemicalien

-Übernahme eines Konkurrenten in diesem Bereich von einem international tätigen, deutschen Chemiekonzern
-Comp & Ben Strukturen waren sehr unterschiedlich
-Unterschiedliche Firmenkulturen, insbesondere in Deutschland

Das internationale Tierpharmaunternehmen hat den Carve-Out eines deutschen Tierpharmaunternehmens weltweit übernommen

-Pre- und Post-Merger Intergration der neuen Mitarbeitenden in die bestehende Organisation (Asset-Deal)
-Restrukturierung der Gesamtanzahl der dann vorhandenen Mitarbeiten über die Verhandlung eines gemeinsamen Sozialplans
-Übernahme von speziellen Aufgaben für die anderen , im Share-Deal- übernommenen Einheiten
- Erstellen von FAQ´s und Training der Share-Service-Mitarbeiter im Ausland
-Mitarbeit am Transfer der Gehaltsabrechnung

-Kette von Autohäuser, die von einen internationalen Konzern von den einzelnen Inhabern gekauft worden sind

-Das internationale Unternehmen hat in der Region einige bisher eigenständige Markenhändler übernommen und sie zu einer Kette von Autohäusern verschmolzen
-Aufgrund der Historie war im HR-Bereich keine einheitlich Struktur vorhanden
-Die Vergütungsregelungen wichen zudem voneinander ab und mussten harmonisiert werden
-Es gab kein HR-Controlling-System

IT-Service-Unternehmen, das sich im Eigeninsolvenzverfahren befand

-Aufbereitung der HR-Strukturen in einer state-of-the-art Form
-Erstellung der erforderlichen Daten für die Arbeit in der Eigenverwaltung
-Interne Strukturierung der einzelnen Abteilungen in einer einheitlichen Form
-Überprüfung der Compensation & Benefits Strukturen und Erstellen von Anpassungsvorschlägen

Internationale Großbank

-Es war ein schon begonnener Betriebsübergang auf ein neu gegründete Bank aufgrund des BREXIT`s
-Fortführung der begonnenen Maßnahmen bis zum Abschluss
-Übernahme von administrativen HR-Aufgaben
-Verschlanken der HR-Prozesse

-Internationaler Personaldienstleister

-Übernahme von über 1000 Mitarbeitenden aus einem Carve-Out eines IT-Unternehmens
-Integration in die schon vorhandene IT-Consulting-Gruppe

Technisches Serviceunternehmen im Bereich Kraftwerke

-Restrukturierung, Abbau eines Teils der Belegschaft
-Verhandlungen mit dem Betriebsrat über einen Interessenausgleich und Sozialplan
-Aufbau des HR-Bereichs nach der rechtlichen Trennung
-Operatives HR Management

-Restrukturierung
-Verhandlungen mit dem Betriebsrat über einen Interessenausgleich und Sozialplan

-Klärung von arbeitsrechtlichen Fragestellungen im Zusammenhang mit der Post-Merger-Integration
-Ansprechpartner für alle Betriebsratsgremien
-Erstellen und verhandeln von Betriebsvereinbarungen
-Beratung der operativen Personalmanager in arbeitsrechtlichen Fragen
-Rechtliche Einführung von großen IT-Tools, wie z.B Workday und Salesforces
-Durchführung vom Betriebsübergang und anderen sozialplanpflichtigen Maßnahmen

-Betreuung und Beratung der Niederlassungsleiter in kollektivrechtlichen Fragen
- Bearbeiten von speziellen arbeitsrechtlichen Fragestellungen

-Post-Merger-Integration- der HR Instrumente in Deutschland
-Verhandlungen mit den Betriebsräten über die Implementation des Eingruppierungs-, Beurteilungs- und Bonussystems
-Konzeption und Verhandlungen mit den Betriebsräten über die Einführung eines Arbeitszeit- und eines Sonderleistungssystems
Mitarbeiter: 7

-Operatives Personalmanagement für die gesamte Region mit 18 Ländern,
-Verantwortlich für die zeitgerechte jährliche Beurteilungsrunde
-Erstellen der Vorgaben für die jährliche Gehaltsanpassung für alle Länder der Region
Mitarbeiter: 3

-Restrukturierung
-Verhandlungen mit dem Betriebsrat über einen Interessenausgleich und Sozialplan und Umsetzung der Maßnahme
-Operatives Personalmanagement

-Operatives Personalmanagement
Mitarbeiter: 7

-Operatives Personalmanagement
-Mehrere Due Diligence-Prozesse auf der Käuferseite für den HR-Bereich durchgeführt
-Überarbeitung und Anpassung des Pensionssystems
-Mehrere Betriebsübergänge arbeitsrechtlich begleitet und erledigt.

-Mehrere, nacheinanderfolgende Restrukturierungen an unterschiedlichen Standorten durchgeführt
-Verhandlungen mit den Betriebsräten der unterschiedlichen Standorte über Interessenausgleiche und Sozialpläne und Umsetzung der Maßnahmen
-Operatives Personalmanagement

-Restruktuierung; Abbau 1/5 der Belegschaft
-Verhandlungen mit dem Betriebsrat über einen Interessenausgleich und Sozialplan
-Umsetzung der Maßnahme