Ich übernehme Verantwortung, wenn ein Unternehmen etwas erreichen oder verändern muss, das mit der bisherigen Steuerungs- und Entscheidungslogik nicht zuverlässig gelingt – ein Eigentümerwechsel, eine Integration, eine Zentralisierung, ein neues Geschäftsmodell, eine strategische Neuausrichtung – und Strukturen, Interessen oder Konflikte verhindern, dass daraus Entscheidungen, Umsetzung und Ergebnisse werden.

Als Interim Executive, Programmverantwortliche oder Advisor erkenne ich, warum Entscheidungen nicht greifen, Transformationen stocken oder Innovation ausbleibt – auch wenn Strukturen, Verantwortlichkeiten und Programme formal geklärt sind. Die Ursache lege ich nicht vorab fest; sie kann in Governance und Entscheidungsrechten liegen, in Prozessen und Prioritäten, in Interessen und Konflikten oder in informellen Mustern. Ich greife dort ein, wo Entscheidungen, Umsetzung oder Ergebnis blockiert sind. Wo bekannte Lösungen nicht mehr ausreichen, entwickle ich mit dem Management neue Handlungsoptionen und verbinde sie mit den tatsächlichen Steuerungs- und Umsetzungsbedingungen des Unternehmens. Ich arbeite keine vorhandenen Veränderungspläne ab.

Ich habe Unternehmenssteuerung selbst verantwortet und arbeite heute an der Steuerungsfähigkeit anderer Unternehmen. Mein Urteil dafür kommt aus eigener Unternehmensführung: Geschäftsführerin von fünf Tochtergesellschaften eines Konzerns mit Alleinvertretungsbefugnis, Prokuristin der Holding und Mitglied der erweiterten Geschäftsführung, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiterin Controlling einer Venture-Capital-Gesellschaft, Linienverantwortung für Controlling, Unternehmensorganisation und DV, Interim-Linienverantwortung für Beteiligungscontrolling und Treasury. Die systemische Kompetenz kam hinzu, um auch die Steuerungsbarrieren zu erkennen und zu bearbeiten, die sich nicht allein aus Strukturen, Kennzahlen und Prozessen erklären. Auch in konfliktreichen und unübersichtlichen Konstellationen stelle ich schnell belastbare Arbeitsbeziehungen her und führe unterschiedliche Interessen, Perspektiven und Entscheidungsebenen zu Entscheidungen zusammen.

Mein Maßstab ist nicht Veränderung, sondern Unternehmensleistung. Steuerungsfähigkeit ist dafür der Hebel: bessere und schnellere Entscheidungen, klare Verantwortlichkeiten und wirksame Governance, weniger Reibungsverluste zwischen Bereichen, höhere Umsetzungs- und Anpassungsfähigkeit – und darüber bessere operative Performance und die Realisierung wirtschaftlicher Ziele. Das ist mein Beitrag zu Value Creation. Zusammenarbeit, Führung und Organisation sind dabei kein Selbstzweck, sondern wirtschaftlich relevante Hebel für Execution.

Ich bleibe nicht bei der Diagnose. Ich gehe mit in die Umsetzung – je nach Mandat mit formaler Verantwortung im Unternehmen oder ohne Weisungsmacht, über Managementurteil, Intervention, Programm- und Prozesssteuerung. Und ich arbeite so, dass Management und Organisation danach selbst besser steuern, entscheiden und umsetzen können.

Unternehmensführung und Linienverantwortung
Geschäftsführerin von fünf Tochtergesellschaften eines Konzerns mit Alleinvertretungsbefugnis (Deutschland, Niederlande); Prokuristin der Holding und Mitglied der erweiterten Geschäftsführung; kaufmännische Führungsverantwortung für weitere Tochtergesellschaften in Deutschland, den Niederlanden und Tschechien; Reorganisation von Gesellschaften in kritischer Ergebnissituation. Zuvor Leitung Controlling, Unternehmensorganisation und DV einer regionalen Führungsgesellschaft: Planung, Cash-Management und Finanzierungen für die Gruppe, Berichtswesen an Geschäftsführung und Verwaltungsrat, Führung der Verwaltungsrunde der kaufmännischen Leiter der Beteiligungsgesellschaften und deren Integration in eine gemeinsame Steuerung. Danach Mitglied der Geschäftsleitung und Leiterin Controlling einer Venture-Capital-Gesellschaft: Aufbau von Controlling-, Reporting- und MIS-Systemen zur Steuerung der Portfoliounternehmen. Später Interim-Linienverantwortung als Bereichsleiterin Beteiligungscontrolling und Treasury einer Verlagsgruppe bei Vakanz im Bereich des kaufmännischen Vorstands.

Steuerungs- und Entscheidungsfähigkeit
Ausgangspunkt ist eine geschäftliche Anforderung: Was muss das Unternehmen leisten, und was verhindert gegenwärtig, dass es das tut? Ich analysiere formale und informale Steuerung – Governance, Entscheidungsrechte, Verantwortung, Rollen, Schnittstellen und Prioritäten ebenso wie Interessen, Konflikte und eingespielte Verhaltensmuster – und verändere, was Entscheidungen und Umsetzung blockiert.

Transformation und Integration
Integration von Beteiligungsgesellschaften in eine gemeinsame Steuerung, Zentralisierung, Digitalisierung, Post-Merger-Integration und internationale Veränderungsprogramme mit Programm- und Projektverantwortung – häufig in technisch geprägten Organisationen und an der Schnittstelle von Management, IT, Engineering und Fachbereichen. Umsetzung beschlossener Veränderungen in die tatsächliche Organisation, über mehrere Führungsebenen bis in die Linie. Wo bekannte Lösungen nicht mehr tragen, entwickle ich mit dem Management neue Optionen für Geschäftsmodell, Steuerung und Organisation und bringe sie zur Entscheidung – so ein digitales Geschäftsmodell, das ein Team nach Monaten ohne tragfähiges Ergebnis in einem fünftägigen Design Sprint entwickelte.

Umsetzung und Aufbau von Steuerungsfähigkeit
Übernahme von Verantwortung auch bei kurzfristigen Vakanzen, hohem Veränderungsdruck und konfliktreichen Konstellationen. Konflikte sind dabei häufig ein Symptom dafür, dass formale Steuerung, Interessen, Entscheidungsrechte und informale Organisation nicht zusammenpassen; ich übersetze sie in Steuerungsregeln und Vereinbarungen.

Wirtschaftliche Steuerung und Performance
Controller's Diplom und langjährige Linienerfahrung in Controlling und Finance: Konzernkonsolidierung, Wirtschafts- und Finanzplanung, Forecast, Cash-Management und Bankfinanzierungen, Beteiligungscontrolling, Aufbau von Berichts- und Steuerungssystemen für Beteiligungsgruppen, Reporting gegenüber Geschäftsführung, Vorstand, Verwaltungsrat, Gesellschaftern und Finanzierungspartnern; Zielsteuerung und OKR. Transformation muss sich in Unternehmensleistung und Wertschöpfung zeigen.