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Jutta Binias-Hildesheim

Interim Executive · COO · Steuerungsfähigkeit

Steuerungsfähigkeit, die echte Veränderung ermöglicht. Interim Executive für komplexe Transformations-, Integrations- und Führungssituationen.

ab sofort
Interim Manager seit: 08/2016
Letzte Profilaktualisierung: 10.09.2026

Kontaktdaten

Binias Unternehmensberatung, Hamburg

D-20457 Hamburg
rq.fnvavo-tahgnerofarzuraergah@avj

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+49 163 42 88 617

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Kurzprofil

Introtext
Ich übernehme Verantwortung, wenn Organisationen wirklich etwas verändern müssen – und bestehende Strukturen, Interessen oder Konflikte verhindern, dass aus Veränderungsabsicht Wirkung wird.Als Interim Executive, Programmverantwortliche oder Advisor erkenne ich, warum Entscheidungen nicht greifen, Transformationen stocken oder Innovation ausbleibt – auch wenn Strukturen, Verantwortlichkeiten und Programme formal geklärt sind. Ich identifiziere die dahinterliegenden Muster und Konflikte und greife dort ein, wo sie Entscheidungen, Zusammenarbeit oder Veränderung blockieren.Dabei verbinde ich Geschäftsführungs- und Führungserfahrung mit systemisch fundierter Organisationsentwicklung und eigener Linienverantwortung. Auch in konfliktreichen und unübersichtlichen Konstellationen stelle ich schnell belastbare Arbeitsbeziehungen her und kann unterschiedliche Interessen, Perspektiven und Entscheidungsebenen wirksam zusammenführen.Mein Maßstab ist nicht Veränderung um ihrer selbst willen. Tragfähiges soll tragen. Wo bestehende Muster jedoch Entwicklung und Innovation verhindern, müssen sie verändert werden.Meine Erfahrung in Controlling und Finance ergänzt diese Perspektive um ein fundiertes Verständnis wirtschaftlicher Steuerung.
Erfahrungsüberblick
Führung und unternehmerische Verantwortung
Geschäftsführungs- und Führungserfahrung in Konzern- und Mittelstandsstrukturen sowie langjährige Arbeit mit Vorständen, Geschäftsführungen und Führungsteams. Eigene Linienverantwortung für Organisation, Controlling und DV sowie Geschäftsführungsverantwortung für Gesellschaften im In- und Ausland.Steuerungsfähigkeit und Organisationsentwicklung
Analyse und Veränderung formaler und informaler Steuerungsmuster: Entscheidungsrechte, Verantwortung, Governance, Rollen und Schnittstellen ebenso wie Interessen, Konflikte und eingespielte Verhaltensmuster. Schwerpunkt sind Situationen, in denen bestehende Steuerungsmechanismen nicht mehr ausreichen und Transformation, Zusammenarbeit oder Innovation blockiert werden. Organisationen können Veränderungsprogramme durchführen, digitalisieren oder KI einführen und dennoch ihre bisherigen Entscheidungs-, Macht- und Verhaltensmuster reproduzieren. Meine Arbeit zielt darauf, dass echte Veränderung und Innovation möglich werden.Transformation und Integration
Reorganisationen, Zentralisierung, Digitalisierung, Post-Merger-Integration und internationale Veränderungsprogramme – häufig in technisch geprägten Organisationen und an der Schnittstelle von Management, IT, Engineering und Fachbereichen. Erfahrung mit struktureller Neugestaltung ebenso wie mit der Umsetzung beschlossener Veränderungen in die tatsächliche Organisation.Umsetzung unter anspruchsvollen Bedingungen
Übernahme von Verantwortung auch bei kurzfristigen Vakanzen, hohem Veränderungsdruck und konfliktreichen Konstellationen. Konflikte sind dabei häufig ein Symptom dafür, dass formale Steuerung, Interessen, Entscheidungsrechte und informale Organisation nicht zusammenpassen. Organisationsdiagnose ist kein Selbstzweck: Entscheidend sind Intervention, Entscheidung, Umsetzung und Wirkung.Wirtschaftliche Steuerung
Langjährige Erfahrung in Controlling und Finance, unter anderem Konzernkonsolidierung, Planung und Forecast, Liquiditätssteuerung sowie Reporting gegenüber Vorstand, Gesellschaftern und Finanzierungspartnern.
Aufgabenstellung
  • Change Management
  • Geschäftsführung
  • Post Merger Integration
  • Digitalisierung
  • Aufbau
  • Organisationsentwicklung und Organisationsdesign
  • Steuerungsfähigkeit und Entscheidungsrechte
  • Transformation, Reorganisation, Operating Model
Funktionen
  • Geschäftsführung / General Management / Board
  • Organisation
  • Rechnungswesen & Controlling
  • Finanzen
Rolle im Unternehmen
  • 1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
  • 2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
  • Consultant, Advisor
  • Programm Manager
Branchenerfahrung
  • Transport & Logistik
  • Mobility
  • Öffentliche Verwaltung
  • Medien & Verlage
  • Energie
Typ des Unternehmens
  • Konzern
  • Mittelstand
  • Behörden
  • Non-Profit
  • Inhabergeführt / Familienunternehmen
Regionen (Regionen, in denen Sie nachweislich über Erfahrung verfügen)
  • Europa (EU)
  • Deutschland
  • Niederlande
  • Tschechische Republik
Sprachen
  • Deutsch (Muttersprache)
  • Englisch (Verhandlungssicher)
  • Spanisch (Grundkenntnisse)
Besondere Zertifikate & Auszeichnungen
  • 2025: Metatheoretisch fundierte Beratung in Konflikten (Hephaistos Institut, München)
  • 2025: Master Management with AI (MMAI®), Online-Qualifizierung (academy4.ai / SGO Business School)
  • 2021–2024: Metatheoretisch fundierte Organisationsentwicklung, 3 Ausbildungsgänge (Hephaistos)
  • 2022: Design Sprint Masterclass (Jake Knapp / AJ&Smart)
  • 2017: Scrum Master PSM I (Scrum.org)
  • 2017: Teamgestaltung, zertifiziert (Leuphana Universität Lüneburg)
  • 2012: Ausbildung zum Aufsichtsrat für den Mittelstand (Prof. Labbé)
  • 1994: Controller's Diplom, Stufen I–V (Controller Akademie Gauting)
Besondere Kompetenzen
  • Steuerungsfähigkeit herstellen: erkennen, warum Entscheidungen nicht greifen, und eingreifen
  • Formale und informale Steuerungsmuster verändern: Entscheidungsrechte, Governance, Schnittstellen
  • Interim-Geschäftsführung und Bereichsleitung in Konzern- und Mittelstandsstrukturen
  • Transformation und Reorganisation: Zentralisierung, Digitalisierung, Post-Merger-Integration
  • Internationale Veränderungsprogramme koordinieren und steuern (bis rund 150 Beteiligte)
  • Konflikte als Steuerungssymptom erkennen und in Steuerungsregeln und Vereinbarungen übersetzen
  • Stakeholder-Steuerung in komplexen Interessen- und Entscheidungssystemen
  • Echte Veränderung und Innovation ermöglichen statt bisherige Muster zu reproduzieren
  • Wirtschaftliche Steuerung: Konsolidierung, Forecast, Liquidität, Reporting an Vorstand und Banken
  • Verantwortung übernehmen bei kurzfristigen Vakanzen und hohem Veränderungsdruck

Interim Management Projekte (Selbständigkeit)

Unternehmensbeschreibung

Bundesweit tätiger Mobilitätskonzern; Mandat im IT- und Führungsumfeld während der Konsolidierung von IT-Strukturen und verschärfter Wirtschaftlichkeitsanforderungen

Ort
Deutschland
Rolle / Hierarchie
Consultant, Advisor
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Transformation eines komplexen IT- und Führungsumfelds unter erheblichem wirtschaftlichem und organisatorischem Druck. Konsolidierung von IT-Strukturen, Budget- und Kapazitätsveränderungen sowie erhöhte Wirtschaftlichkeitsanforderungen trafen auf konkurrierende Verantwortlichkeiten, ungeklärte Schnittstellen und Konflikte im Führungssystem.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Mandat im IT- und Führungsumfeld des Konzerns: Prioritäten, Entscheidungslogiken, Rollen und Verantwortung der beteiligten Führungskräfte und Teams.
Aufgaben
Prioritäten und Entscheidungslogiken geschärft, Rollen- und Schnittstellenkonflikte bearbeitet sowie verbindliche Verantwortlichkeiten und wirtschaftliche Prioritäten mit den Führungskräften festgelegt und in die Umsetzung gebracht.
Ergriffene Maßnahmen
Strukturelle und informale Ursachen der Konflikte identifiziert und in konkrete Steuerungsregeln, Verantwortlichkeiten und Vereinbarungen übersetzt. Prioritäten und Entscheidungslogiken mit den Führungskräften festgelegt.
Erzielte Erfolge
Höhere Transparenz über Zielkonflikte und Verantwortlichkeiten. Verbindlichere wirtschaftliche Steuerung. Höhere Koordinations- und Entscheidungsfähigkeit im Führungssystem.
Besondere Herausforderungen
Konkurrierende Verantwortlichkeiten, ungeklärte Schnittstellen und Konflikte im Führungssystem bei gleichzeitigen Budget- und Kapazitätsveränderungen.
Unternehmensbeschreibung

Bundesweit tätige öffentliche Organisation mit regionalen Einheiten, im Übergang von dezentraler Verantwortung zu einer zentralen Organisation

Ort
Deutschland, bundesweit
Rolle / Hierarchie
Consultant, Advisor
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Grundlegende Strukturveränderung von dezentraler Verantwortung hin zu einer zentralen Organisation. Die Herausforderung liegt nicht allein in der formalen Reorganisation: Führungsrollen, Verantwortlichkeiten, Schnittstellen und Zusammenarbeit müssen unter den neuen strukturellen Bedingungen neu ausgerichtet werden.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Organisationsentwicklung im Transformationsprozess mit Führungskräften mehrerer Regionen. Fokus auf Führungsverständnis, Rollen und Verantwortlichkeiten, Zusammenarbeit, Schnittstellen sowie Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen der entstehenden zentralen Organisation.
Aufgaben
Führungsverständnis, Rollen und Verantwortlichkeiten, Schnittstellen sowie Kommunikations- und Arbeitsstrukturen der neuen zentralen Organisation mit den Führungskräften der Regionen entwickeln und verankern.
Ergriffene Maßnahmen
Regionale Ausgangslagen und Spannungsfelder sichtbar gemacht, Führungsrollen und Schnittstellen geklärt und gemeinsame Prinzipien für Führung und Zusammenarbeit entwickelt. Kommunikations- und Arbeitsstrukturen werden schrittweise auf die neue Organisation ausgerichtet.
Erzielte Erfolge
Erste gemeinsame Führungs- und Arbeitsprinzipien entwickelt und regionale Perspektiven in die Gestaltung der neuen Organisation integriert. Weitere Umsetzung läuft.
Besondere Herausforderungen
Unterschiedliche regionale Ausgangslagen und gewachsene Arbeitsweisen; eine Zentralisierung, die formal beschlossen ist, aber erst durch neue Rollen, Schnittstellen und Zusammenarbeit wirksam wird.
Unternehmensbeschreibung

Unternehmen für Waggonvermietung und Schienenlogistik, Hamburg; während des Mandats Verkauf an einen neuen Shareholder

Ort
Hamburg
Rolle / Hierarchie
Consultant, Advisor
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Mandat auf Vorstandsebene zur Steuerungs- und Veränderungsfähigkeit des Unternehmens. Im Mittelpunkt standen Führung, Zusammenarbeit, Strategie und organisationale Reibungsverluste. Während des Mandats erhöhte der Verkauf des Unternehmens an einen neuen Shareholder die Veränderungsdynamik zusätzlich.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Mandat auf Vorstandsebene über mehrere Führungsebenen hinweg: Vorstand, Bereichsleitungen, Führungskräfte. Themen: Führung, Zusammenarbeit, Strategie, Platform-Readiness, Kundenzentrizität, Prozessdesign.
Aufgaben
Führungs-, Zusammenarbeits- und Strategiethemen mit Vorstand und Führungskräften neu ausgerichtet; Platform-Readiness, Kundenzentrizität und Prozessdesign in die Transformation integriert.
Ergriffene Maßnahmen
Interventionen im Vorstand. Interviews mit Bereichsleitungen. Führungs- und Zusammenarbeitsthemen über mehrere Führungsebenen hinweg strukturiert und neu ausgerichtet. Mit dem Vorstand einen Prozess zur psychologischen Sicherheit entwickelt und eingeführt.
Erzielte Erfolge
Transformation auch während des Eigentümerwechsels weiter vorangetrieben. Zusammenarbeit und konstruktiver Umgang mit Konflikten gestärkt. Der eingeführte Prozess zur psychologischen Sicherheit zeigte nachhaltige Wirkung. Referenz vorhanden.
Besondere Herausforderungen
Verkauf an einen neuen Shareholder während des Mandats; Mandat auf Vorstandsebene unter Vertraulichkeit; mehrere Führungsebenen gleichzeitig.
Unternehmensbeschreibung

International tätiger Konsumgüterkonzern; parallele Transformationsvorhaben: digitale Geschäftsmodelle, agile Arbeits- und Steuerungsformen, Legal Merger im SAP-Umfeld

Ort
international
Rolle / Hierarchie
Programm Manager
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Über mehrere Monate liefen unterschiedliche Transformationsvorhaben in einem internationalen Konzernumfeld. Dazu gehörten die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle, die Erprobung agiler Arbeits- und Steuerungsformen sowie ein internationales Legal-Merger-Vorhaben im SAP-Umfeld.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Prozess- und Transformationssteuerung über mehrere Vorhaben hinweg; Entwicklung und Erprobung agiler Arbeitsweisen, Gestaltung eines digitalen Design-Sprint-Prozesses sowie agile Steuerung eines internationalen Legal-Merger-Projekts mit rund 150 Beteiligten.
Aufgaben
Interdisziplinäre und internationale Zusammenarbeit strukturieren, Entscheidungen beschleunigen, agile Steuerungslogiken etablieren und digitale Geschäftsmodellentwicklung in konkrete Ergebnisse überführen.
Ergriffene Maßnahmen
Deep Dives zu Kanban, Entwicklung agiler Piloten, Prüfung skalierter agiler Organisationsmodelle auf Passung zum Unternehmenskontext, Reviews und Retrospektiven sowie methodische Führung eines vollständig digitalen Design-Sprint-Prozesses.
Erzielte Erfolge
Ein Team, das über Monate kein tragfähiges Ergebnis erzielt hatte, entwickelte im Design Sprint in kurzer Zeit ein digitales Geschäftsmodell. Parallel das Legal-Merger-Vorhaben über Länder-, Funktions- und technische Schnittstellen agil gesteuert.
Besondere Herausforderungen
Mehrere parallele Vorhaben in einem internationalen Konzernumfeld; agile Arbeitsformen, die zum Unternehmenskontext passen mussten; Legal Merger mit rund 150 Beteiligten über Länder-, Funktions- und Systemgrenzen.
Unternehmensbeschreibung

Verlagsgruppe mit Holding und Beteiligungsgesellschaften, Hamburg

Ort
Hamburg
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Sehr kurzfristig entstandene Vakanz im Bereich des kaufmännischen Vorstands. Zentrale Aufgaben in Controlling und Finanzmanagement mussten ad hoc übernommen und ohne Unterbrechung weitergeführt werden.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Holding-Controlling, Konzernkonsolidierung, Forecast und Planung, Berichterstattung an Vorstand, Gesellschafter und Finanzierungspartner, Finanz- und Liquiditätsmanagement, Konzernberichtswesen.
Aufgaben
Holding-Controlling, Konzernkonsolidierung, Forecast und Planung, Berichterstattung an Vorstand, Gesellschafter und Finanzierungspartner, Finanz- und Liquiditätsmanagement, Analyse und Weiterentwicklung des Konzernberichtswesens.
Ergriffene Maßnahmen
Ad-hoc-Übernahme der zentralen Aufgaben in Controlling und Finanzmanagement. Konzernberichtswesen analysiert und Verbesserungen konkret umgesetzt. Beteiligungscontrolling weiterentwickelt.
Erzielte Erfolge
Zeitkritische Steuerungs- und Berichtsprozesse während der Vakanz sichergestellt, Verbesserungen umgesetzt, Beteiligungscontrolling weiterentwickelt und geordnet an die neue Führungskraft übergeben. Referenz vorhanden.
Besondere Herausforderungen
Übernahme ohne Vorlauf; Berichtspflichten gegenüber Vorstand, Gesellschaftern und Finanzierungspartnern liefen während der Vakanz weiter.

Werdegang (Festanstellung)

Eigene Beratungs- und Interimspraxis

Ort
Hamburg
Notizen
Interim Management, Transformation und Organisationsentwicklung in Konzernen, Mittelstand und öffentlichen Organisationen. Mandate mit Vorständen, Geschäftsführungen und Führungsteams, häufig in komplexen Stakeholder-, Konflikt- und Veränderungssituationen.

Venture-Capital-Gesellschaft

Ort
Berlin
Notizen
Aufbau und Leitung des Controllings der Venture-Capital-Gesellschaft; Verantwortung für kaufmännische Steuerung und Managementthemen.

Konzerngesellschaften im In- und Ausland

Ort
Bad Oldesloe
Notizen
Unternehmensaufbau, internationale Führungserfahrung, kaufmännische Geschäftsführungsverantwortung für Gesellschaften in drei Ländern.

Konzerngesellschaft mit zugekauften Einheiten

Ort
Mainz
Notizen
Reorganisation, Integration zugekaufter Gesellschaften, Entwicklung einheitlicher Steuerungs-, Berichts- und Organisationsstrukturen.

Ausbildung / Studium / Weiterbildung

Land
Deutschland
Land
Deutschland
Land
Deutschland
Land
Deutschland
Fachrichtung
Finanzen
Land
Deutschland
Abschluss
Diplom
Fachrichtung
Ökonomie
Land
Deutschland

Mitgliedschaft

Mitglied seit September 2026.

Gremientätigkeit, Lehrtätigkeit, politisches Engagement, u.ä.

Lehrtätigkeit in der Führungskräfteentwicklung seit 2016.

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