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Dr.

Andreas Vieweg

Produktion, Supply Chain, Prozessverbesserungen

Je tiefer der Einstieg in Unternehmensprozesse, desto deutlicher die Blindleistung

ab 21.03.2025
Interim Manager seit: 10/2014
Letzte Profilaktualisierung: 16.03.2025

Kontaktdaten

VPD Verbesserung von Prozessen und Datenstrukturen, Aachen

Kasernenstr. 32
D-52064 Aachen
rq.tavgyhfabp-qci@trjrvin

Telefon mobil
+49 17632404208

Netzwerke

Persönliche Angaben

Geburtsdatum
17.05.1963 (Alter:61)
Nationalität:
Deutsch

Kurzprofil

Introtext
Ich erziele nachhaltige Effizienzsteigerungen in Unternehmen durch Verbesserungen des Zusammenspiels aller operativen Bereiche. Fokus:  Betriebswirtschaftliche Transparenz, Bestände, Störungen in der Auftragsabwicklung, Liefertreue, Fertigungsplanung, ungenutzter forecast, stockende Materialversorgung, Komplexität und Datenprobleme.Mein Vorgehen: Prozessorientiert, ERP-nah, hoher Anspruch an abteilungsübergreifenden Informationsfluss. Ich habe Freude an Ordnung, Systematik und Nachhaltigkeit. Mir hilft meine langjährige Führungserfahrung als Geschäftsführer, Werks- und Produktionsleiter (Einzel-/Serienfertigung, national/international). Mein Alleinstellungsmerkmal ist, dass ich sowohl Managementaufgaben auf C-Level wahrnehme als auch tiefgehende Prozessverbesserungen bei Bedarf zeitnah selbst umsetze. Hierzu beherrsche ich z.B. Excel-Programme, um Daten als Entscheidungsgrundlage aufzubereiten (komplexe Prozess-Simulationen, Liquiditätsplanung, Plausi-Prüfungen, brauchbare KPIs).
Erfahrungsüberblick
  • Langjährige Führungserfahrung mit mehreren hundert Mitarbeitern
  • Geschäftsführer, COO, Werksleiter, Produktionsleiter, Supply Chain Manager und Projekt
  • Methodenkompetenz zur Verbesserung von Liefertreue, Produktivität, Qualität und Beständen
  • Effizienzsteigerungen und Kostensenkung (inkl. Admin) entlang der gesamten Supply Chain
  • Change Management, Restrukturierungen, Turnaround
  • Teil-Restrukturierungen von ERP-Systemen inkl. Stammdatenmanagement
Aufgabenstellung
  • Geschäftsführung
  • Kostenreduktion
  • Prozessoptimierung
  • Turnaround
  • Ertragssteigerung
Funktionen
  • Einkauf
  • Geschäftsführung / General Management / Board
  • Produktion
  • Operations
  • Supply Chain Management
Rolle im Unternehmen
  • 1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
  • 2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
  • Projekt Manager (Leitung)
  • Stabsfunktion / Experte / Spezialist
Branchenerfahrung
  • Automotive, Zulieferer
  • Chemie
  • Elektrotechnik / Elektronik
  • Maschinenbau
  • Metallindustrie
Typ des Unternehmens
  • Mittelstand
  • Inhabergeführt / Familienunternehmen
  • Private-Public-Partnership
Regionen (Regionen, in denen Sie nachweislich über Erfahrung verfügen)
  • China
  • Frankreich
  • Großbritannien
  • Polen
  • USA
Sprachen
  • Deutsch (Muttersprache)
  • Englisch (Verhandlungssicher)
Besondere Zertifikate & Auszeichnungen
2000: Betriebswirtschaft, Deutsches Institut für Betriebswirtschaft
2001 - 2003: Fertigungsteuerung per Kanban, Festo Didactic GmbH
2002: Six Sigma Black Belt
2004: Führungsseminarreihe, Kommunikations-Kolleg AG
2008: Change Management, OSTO Systemberatung GmbH
2012: Lean Management
2014: Führungsseminarreihe zu situativer Führung, deutsche training GmbH
Besondere Kompetenzen
Graphit-Herstellung,
Operational Excellence,
Turnaround,
Six Sigma Blackbelt,
Lean Management,
Tiefgehendes, ERP-nahes Prozessverständnis,
Stammdatenmanagement,
Materialklassifizierungen,
Professionelle Beherrschung von Excel-VBA-Programmierung => schnelle und sichere Entscheidungsgrundlage
(Bestandsanalysen, Transparenz, Liquiditätsplanung, technische Prozessstabilisierung, Variantengeneratoren, Plausibilitätsprüfungen, Stammdatenmanagement, Stammdatenbereinigung)

Interim Management Projekte (Selbständigkeit)

Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Carbon-Produkten. deutscher + französischer Produktionstandort.

Unternehmensumsatz
120 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
600
Ort
NRW
Rolle / Hierarchie
Projekt Manager (Leitung)
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Aufgabe/Resultat:
• Ingenieure methodisch entwickeln, um in einem risiko-, zeit- und kosten-intensiven Fertigungsverfahren regelbasierte Prozesssteuerung zu beherrschen
• Aktuelle Ausschussprobleme in den Griff bekommen
• Automatisierung der Zusammenstellung von Mischungen in der Produktion, um eine Zielspezifikation zu erreichen:
Gelöst per Excel-Programm auf Knopfdruck

Unternehmensbeschreibung

Herstellung von Fertigungslinien für Fenster. Maschinenbau, 4 Standorte, davon 250 am Hauptsitz; Losgröße 1

Unternehmensumsatz
65 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
370
Ort
Deutschland
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Losgröße 1; Terminrückstände mit täglichem Aktionismus, fehlende Effizienz und Transparenz in Abläufen; 4 EDV-Systeme statt 1 ERP-System

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
65 Mio, 300 MA
Aufgaben
·     Unterstützung des Beirats des Privat Equity Gesellschafters
·     Vakanzüberbrückung, Nutzung der Zeit für Prozessverbesserungen
Erzielte Erfolge
• Belastbares, von Banken prüfbares Budget + Maßnahmenplan erstellt
• Fehlteilproblematik verbessert; Transparenz im  Prozess Lohnbearbeitung erzeugt; Kanban erweitert; Termincontrolling im Einkauf
• Effizienzsteigerung im Engineering (Automatisierung der Stücklistengenerierung im ERP, Artikel-Reduzierung durch methodische Revisionierung)
• Einführung gruppenweiter Kapazitätsplanung (Engineering, Produktion)
• Start gruppenweiter Materialklassifizierung zwecks Gruppeneinkaufs
Unternehmensbeschreibung

Bearbeitungsmaschinen, weltweit Kunden

Unternehmensumsatz
80 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
500
Ort
Deutschland
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Maschinenbau; Losgröße 1; Auftragswert zw. 2,5 und 14 Mio. €; Liquiditätsprobleme,
500 Beschäftigte; diverse Störungen in internen Prozessen (Fehlteile, Terminrückstände, Pönalen, Fehlplanungen, Montageprobleme)

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Einkauf, Materialwirtschaft, Auftragsplanung, Montagen
Aufgaben
Prozessverbesserungen entlang der Supply Chain durchführen.
Einkauf im Krisenmodus führen.
Materialversorgung absichern.
Störgrößen bereinigen.
Liquiditätsplanung aufbauen.
Ergriffene Maßnahmen
  • Im Krisenmodus liquiditätsgesteuerte Terminplanung eingeführt. 
  • Fehler bei der Lastenhefterstellung nachhaltig beseitigt. 
  • Im Einkauf methodisches Abarbeiten nach Prioritäten eingeführt
  • Im Einkauf administrative Abläufe automatisiert (C-Teile-Bestellumg, AB-Erfassung)
  • Beginn mit dem Aufbau eines technischen Einkaufs
  • Liquiditätsplanung aufgebaut
  • Kapazitätsbelastungen für Konstruktion, Fertigung, Montagen aus SAP exportiert und in Excel bequem die Auswirkung von Terminverschiebungen simuliert
Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Spezialarmaturen (große Ventile) für Industrieanwendungen. Guß und Stahl wurde zugeliefert, hoher intern Bearbeitungs- und Montageanteil.

Unternehmensumsatz
25 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
180
Ort
Deutschland
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Das Unternehmen hatte 3 Wochen vor meinem Einsatz Insolvenz angemeldet.
Sowohl im vorläufigen Insolvenzverfahren als auch eröffnetem Insolvenzverfahren galt, es den Investoren-Auswahl-Prozess zu begleiten, Werthaltigkeitsanalysen durchzuführen, akute Probleme zu bewältigen, den Materialfluss abzusichern und geordnete Strukturen für den Weiterbetrieb zu schaffen.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Supply Chain: Einkauf, Auftragsplanung, AV
15 Mio.€ Einkaufsvolumen
18 Mitarbeiter.
Aufgaben
• den Investoren-Auswahlprozess unterstützen
• die Produktion selektiv, geordnet fortführen
• den Lieferstopp verschiedener Lieferanten auflösen
• Vertrauen bei nationalen und internationalen  Lieferanten aufbauen
• effizienten Vorkasse-Prozesse einführen
• die Disposition, Bestandsmanagement neu aufstellen
• Warengruppenanalyse durchführen
• Preisverhandlungen führen
Ergriffene Maßnahmen
Im Prinzip wurden die relevanten Prozesse genau untersucht und geändert:
  • Tranparenz im manuellen Beschaffungs-Freigabeprozess geschaffen
  • Komplexe Auswertungen laufender Produktionsaufträge inkl. Liquiditätsbedarfs berechnet
  • Engen Kontakt mit Lieferanten gesucht und aufgeklärt
  • Engen Kontakt mit Buchhaltung gehalten
  • Stammdaten der Dispoparameter koorigiert
Erzielte Erfolge
Ein Investor wurde gefunden
Das drohende Durcheinander in der Übergangszeit blieb aus
Besondere Herausforderungen
Schnellschüsse vermeiden, Leute zusammenhalten, Rechtliches beachten
Unternehmensumsatz
100 Mio EUR
Ort
Süddeutschland
Ausgangssituation beim Auftraggeber

• Beschaffungsprobleme (Termine, Mengen, Aufwand) beim wichtigsten Zukaufteil führen zu Produktionsstillständen und Ineffizienz
• Klärung der Ursachen für Prozessstörungen zw. Kunden und Lieferanten
• Diverse kaufmännische + organisatorisch Störquellen abgestellt
• Ungeregelte Prozesse (Bedarfsermittlung, Puffer, Kreislaufmaterial) abgestellt
Mitarbeiter: 0
Umsatz: 100

Ort
Deutschland/Frankreich
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Produktionsausweitung:
• Projektleitung
• Ein kritischer thermischer Prozess soll reproduzierbar nach Frankreich übertragen werden
• Einführung regelbasierter Prozesssteuerung
• Qualifizierung des neuen Produktionsstandortes

Ort
Deutschland/China
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Problem:
• Verfahrensbedingter Ausschuss in Auslands-Fertigung
• Kostenintensive improvisatorische Vorgehensweise nach „try and error“
Aufgabe:
• Einführung und Umsetzung einer regelbasierten Prozesssteuerung
• Modellierung des zeit- und leistungsabhängigen thermischen Prozesses

Ort
Deutschland
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Problem:
• Hohe Variantenvielfalt für prinzipiell gleiches Produkt
• Hoher manueller Aufwand und Fehlerquote in Supply Chain
Aufgabe:
• Erhöhung der Effizienz, Fehlerreduzierung
• Einheitliche Stücklistenstruktur und Artikelbezeichnungen
• Automatisierung der wichtigsten Varianten und Artikel im ERP

Ort
Deutschland
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Problem:
• Überaltertes ERP-Flickwerk für Gruppe.
• Hohe Verschwendungen in der Supply Chain und Kundenunzufriedenheit
Aufgabe:
• Abläufe für spätere ERP-Umstellung in geordnete Strukturen überführen
• Standortübergreifende Systematik & Nomenklatur für Artikel, Arb.pläne, Buchungsgruppen vorgeben

Anzahl Mitarbeiter
340
Ort
Deutschland
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Problem:
• Geringe Kapitalisierung
• Hohe Herstellkosten und hoher Wertschöpfungsanteil bei hohem Wettbewerb
Aufgabe:
• Stabilisierung der wirtschaftlichen Lage
• Erhöhung der Kundenzufriedenheit (Liefertreue, Qualität)
• Kultureller Wandel zu mehr Effizienz statt gern gepflegter hoher Komplexität
Mitarbeiter: 340

Anzahl Mitarbeiter
170
Ort
Deutschland
Ausgangssituation beim Auftraggeber

• Erhöhung der Liefertreue
• Verbesserung der Disposition, Fertigungssteuerung
• Stärkung der Führung in 3. Ebene (Meister, Konstruktion, Dispo, Lager)
• Erhöhung der Produktivität
Mitarbeiter: 170
Umsatz: 40 Mio


Werdegang (Festanstellung)

Ort
Deutschland
Notizen
• Schaffung standardisierter Prozesse entlang der Suppy Chain.
• Wandel von handwerklicher Improvisationskultur zu industrieller Fertigung.
• Erhöhung der Liefertreue.
• Sicherstellung der kaufmännischen Bestandsführung.
• Aufbau einer Führungskultur in 2.+3. Ebene.
• Reinstallation des ERP-Systems.
Mitarbeiter: 330
Ort
Deutschland
Notizen
• Aufbau internationaler Produktionskapazitäten für Wachstumsstrategie.
• Qualifizierung und operative Einbindung neuer Produktionsstandorte in China, EU, USA.
• Senkung von Beständen und Fertigungskosten am deutschen Standort.
• Herstellung der Wettbewerbsfähigkeit durch div. Verbesserungsprojekte.
Mitarbeiter: 160
Ort
Deutschland
Notizen
• Lösung der Folgen vorausgegangenen Out-Sourcings deutscher Fertigung nach Tschechien.
• Aufbau einer internationalen Steuerung für Materialversorgung und Fertigung ab Empfang der Konstruktion bis zur Kundenübergabe.
• Reduzierung von Improvisieren, Materialsuche, Lieferverzügen und Pönalen.
Mitarbeiter: 140
Ort
Deutschland
Notizen
• Lösung der Folgen des Rückgangs in der Wehrtechnik.
• Geordnete Werksschließung mit 500 Beschäftigten.
• Projektleiter SAP-Einführung in Werk mit 300 Beschäftigten.
• Sanierung einer Stahl-Gießerei mit 100 Mitarbeitern.
Mitarbeiter: 230

Ausbildung / Studium / Weiterbildung

Land
Deutschland

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