Unternehmensbeschreibung

Japanischer Hersteller von opto-elektrischen Steckverbindern und Halbleiter-Testsockeln mit europäischer Vertriebsgesellschaft. Produkte für Highspeed-Datenübertragung in Telekommunikation und Rechenzentren.

Rolle / Hierarchie
3. und 4. Ebene

Ausgangssituation beim Auftraggeber

Das Unternehmen war bei europäischen Tier-1-Kunden der Telekommunikationsbranche (Ericsson, Nokia, Intel, NVIDIA) kaum als Lieferant etabliert. Der Zugang zu den Buying Centers und R&D-Organisationen dieser Global Player fehlte. Gleichzeitig sank der Umsatz im Bereich Data Networking. Ein Interim BDM wurde eingesetzt, um systematisch Zugang zu den Entscheidungsträgern aufzubauen und zusätzliche Sales-Potenziale zu erschließen.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Business Development Manager EMEA Data Networking. Budgetverantwortung 10 Mio. EUR. Aufbau und Betreuung von Key Accounts in Israel, Schweden, Finnland. Fachliches Führen und Coaching von Junior Account Managern und Werkstudenten. Koordination global verteilter Sales Manager in USA, China, Japan, Italien, UK.

Aufgaben

• Aufbau und Betreuung von Key Accounts in Israel, Schweden, Finnland.
• Penetrieren der Buying Centers und R&D-Organisationen bei Ericsson, Nokia, Intel, NVIDIA, Infinera.
• Vorantreiben neuer Design-ins bei A-Kunden.
• Kundenbesuche, technische Updates und Socializing mit Entscheidungsträgern.
• Verhandeln von Price Roadmaps, Forecasting und Auftragsverfolgung.
• Webinar-Auftritte und Vorträge an ECOC-Foren zur Markensichtbarkeit.
• Reklamationsmanagement und Eskalation von Quality Complaints.

Ergriffene Maßnahmen

• Systematisches Networking bei Ericsson, Nokia, Intel, NVIDIA und Infinera: Identifikation und Zugang zu Entscheidungsträgern in Einkauf, R&D und Produktmanagement.
• Aufbau persönlicher Beziehungen durch Factory Tours, Incentive-Reisen und regelmäßige Besuche.
• Technische Beratung und Abstimmung mit japanischem Produktmanagement für kundenspezifische Design-ins.
• Erhöhung der Markensichtbarkeit durch Webinar mit Ericsson, China Mobile und British Telecom.
• Koordination konkurrierender internationaler Vertriebseinheiten zu virtuellen Sales Teams.

Erzielte Erfolge

• 1,5 Mio. EUR/Jahr zusätzliches Sales-Potenzial durch Key-Account-Aufbau realisiert.
• Wesentlich besserer Zugang zu R&D und Einkauf bei Global Playern.
• Über 30% Marge bei zahlreichen kundenspezifischen Design-in-Projekten.
• Erhöhung im Supplier Ranking bei Nokia von „Challenger" zu „Allowed".
• Webinar-Auftritt auf Augenhöhe mit Ericsson, China Mobile und British Telecom.

Besondere Herausforderungen

• Komplexe, global verteilte Einkaufs- und R&D-Strukturen bei Tier-1-Kunden erforderten Geduld, Hartnäckigkeit und diplomatisches Geschick.
• Interkulturelle Herausforderungen: Zusammenarbeit mit skandinavischen, israelischen und japanischen Geschäftskulturen.
• Vom unbekannten Lieferanten zum anerkannten Partner – ohne bestehende Referenzen im Markt.
• Koordination konkurrierender interner Vertriebseinheiten (USA, China, Japan, Italien, UK) zu einem kohärenten Kundenauftritt.

Unternehmensbeschreibung

HVAC / Wärmepumpen; regionale Vertriebsorganisation mit technischem Außendienst und Projektmanagement.

Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung

Ausgangssituation beim Auftraggeber

Einführung einer daten- und KI-gestützten Vertriebslogik zur besseren Priorisierung von Verkaufschancen und zur Erhöhung der Akzeptanz neuer digitaler Methoden im Sales-Team.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
11 Mitarbeiter
Budgetverantwortung 27M€

Aufgaben

• Analyse und Validierung KI-basierter Vertriebsmetriken.
• Übersetzung der KI-Logik in anwendbare Sales-Prozesse und konkrete Team-Routinen.
• Training des Vertriebsteams im Umgang mit KI-gestützten Sales-Ansätzen.
• Moderation von Verständnis- und Akzeptanzfragen innerhalb des Teams.
• Verknüpfung von Datenimpulsen mit bestehender Kundensegmentierung und Vertriebssteuerung.

Erzielte Erfolge

• Erhöhtes Verständnis und höhere Motivation im Team für den Einsatz von KI im Vertrieb.
• Bessere Diskussionsgrundlage für datenbasierte Priorisierung von Kunden und Maßnahmen.
• Grundlage für modernere, skalierbarere Sales-Steuerung geschaffen.

Besondere Herausforderungen

• KI im Vertrieb
• Change Management
• Sales Enablement
• Datenbasierte Vertriebssteuerung
• Business Intelligence
• PowerBI
• Training und Moderation
• Adoption neuer Methoden

Unternehmensbeschreibung

Japanischer Hersteller von opto-elektrischen Steckverbindern und Halbleiter-Testsockeln mit europäischer Vertriebsgesellschaft. Produkte für Highspeed-Datenübertragung in Telekommunikation und Rechenzentren.

Rolle / Hierarchie
3. und 4. Ebene

Ausgangssituation beim Auftraggeber

Die Umsatzentwicklung im Bereich Data Networking war rücklaeufig (3,4 Mio. EUR). Die R&D-Roadmap wurde ausschliesslich vom japanischen Headquarter gesteuert und war unzureichend auf die europaeischen Marktbeduerfnisse abgestimmt. Es fehlte ein direkter Zugang zum japanischen R&D. Ich wurde eingesetzt, um die Roadmap an den europaeischen Markt anzupassen und den Umsatz nachhaltig zu steigern.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Business Development Manager EMEA Data Networking. Budgetverantwortung 10 Mio. EUR. Fachliches Führen und Coaching von Junior Account Managern und Werkstudenten. Koordination global verteilter Sales Manager in USA, China, Japan, Italien, UK. Verantwortlich für Sales Budget, Forecasting und Vertriebskanäle im Bereich Data Networking.

Aufgaben

• Erstellen von Marktanalysen und Business Cases zur wachstumsorientierten Ausrichtung der R&D-Produkt-Roadmap.
• Etablieren von Roadmap Meetings mit persönlichem Zugang zum japanischen R&D zum Anpassen der Roadmap an den europäischen Markt.
• Aufbau und Betreuung von Key Accounts in Israel, Schweden, Finnland.
• Zusammenführen global verteilter Sales Manager zu abgestimmten virtuellen Sales-Teams.
• Beraten, Schulen und Coachen von Account Managern bei Akquise und Projekten.
• Management aller Vertriebskanäle im Bereich Data Networking.
• Verantwortlich für Forecasting und Sales Budget.

Ergriffene Maßnahmen

• Marktbeobachtungen, Wettbewerbsanalysen und Business Cases erstellt zur Begründung von Roadmap-Anpassungen.
• Persönlichen, vertrauensvollen Zugang zum japanischen R&D aufgebaut.
• Regelmäßige Roadmap Meetings zwischen europäischem Vertrieb und japanischem R&D etabliert.
• Europäische Marktbedürfnisse und Kundenanforderungen beim japanischen R&D dargelegt.
• Buying Centers und R&D-Organisationen bei A-Kunden (Ericsson, Nokia, Intel, NVIDIA) penetriert.
• Portfolio-Erweiterung durch Buy-&-Resell für Low-Cost-Anwendungen initiiert.

Erzielte Erfolge

• Trendwende der Umsatzentwicklung von 3,4 Mio. EUR auf 10 Mio. EUR (Verdreifachung).
• Etablierung regelmäßiger Roadmap Meetings mit direkter Einflussnahme auf japanische R&D.
• Zusätzliche Sales-Potenziale von 1,5 Mio. EUR/Jahr durch Key-Account-Aufbau realisiert.
• Über 30% Marge bei zahlreichen kundenspezifischen Design-ins.
• Erhöhung im Supplier Ranking bei Nokia von „Challenger" zu „Allowed".

Besondere Herausforderungen

• Anspruchsvolles multikulturelles Umfeld: Aufbau von Vertrauen und Standing beim japanischen R&D als europäischer Vertriebsmanager.
• R&D-Hoheit lag vollständig in Japan – Überzeugungsarbeit statt Weisungsbefugnis.
• Koordination konkurrierender Sales Manager in USA, China, Japan, Italien und UK zu einem abgestimmten virtuellen Team.
• Sinkende Umsatzentwicklung bei Projektstart erforderte schnelle Trendwende.

Unternehmensbeschreibung

International tätiger Komponentenhersteller für Hochfrequenz HF-Technik mit globalem Vertriebsnetz und OEM-Kunden (Senderhersteller, Systemintegratoren).

Rolle / Hierarchie
3. und 4. Ebene

Ausgangssituation beim Auftraggeber

Initiierung, Co-Entwicklung und erfolgreiche Markteinführung einer neuartigen, energieeffizienten 25/30 kW Hochleistungs-Kunstantenne („SmartLoad") als Portfolio-Erweiterung im Broadcast-Segment – von der Produktidee über die technische Spezifikation bis zur internationalen Vermarktung.

Aufgaben

• Identifikation einer Marktlücke bei luft- und wassergekühlten Kunstantennen: bestehende Produkte ohne intelligenten thermischen Selbstschutz, energieineffizient und sperrig.
• Initiierung des Entwicklungsprojekts und Formulierung der Anforderungen gemeinsam mit der Entwicklungsabteilung (Thermik, HF-Design, Steuerungstechnik).
• Co-Entwicklung der drei zentralen Alleinstellungsmerkmale: millisekunden-schneller thermischer Selbstschutz auf der Widerstandsschicht, energieoptimierter Standby-Modus mit adaptiver Kühlung sowie kompakte Bauweise mit programmierbarem Controller.
• Erstellung der Go-to-Market-Strategie: Positionierung, Zielkundensegmentierung (Senderhersteller, Systemintegratoren, Broadcast-Betreiber) und Pricing.
• Verfassen und Veröffentlichung eines zweisprachigen Spotlight-Fachartikels (deutsch/englisch) als Hauptautor für das Unternehmensmagazin.
• Präsentation und Live-Demonstration der SmartLoad auf drei internationalen Leitmessen: SET Expo (São Paulo), IBC (Amsterdam) und CAPER (Buenos Aires).
• Betreuung der internationalen Vertriebsbüros und Distributoren bei der Einführung des neuen Produkts in bestehende Kundengespräche und Angebotsprozesse.

Erzielte Erfolge

• Erfolgreiche Produkteinführung der SmartLoad als neue Produktkategorie im Broadcast-Portfolio des Unternehmens.
• Aufnahme der 25 kW SmartLoad in den offiziellen Produktkatalog mit eigener Produktseite.
• Veröffentlichung des Spotlight-Artikels im Unternehmensmagazin (Ausgabe 1/2015) – breite Sichtbarkeit bei Bestandskunden und Prospects.
• Internationale Messepremiere auf drei Kontinenten (Südamerika, Europa) mit direktem Kundenfeedback und Anfragen.
• Neuer Standard im Marktsegment: Die SmartLoad setzte mit ihrem thermischen Selbstschutz und der Energieeffizienz neue Benchmarks gegenüber konventionellen Kunstantennen.

Besondere Herausforderungen

• Produktmanagement / Co-Entwicklung
• Go-to-Market-Strategie
• Business Development (B2B / OEM)
• Technischer Vertrieb / Sales Engineering
• Fachredaktion / Technisches Marketing
• Internationale Messepräsenz und Live-Demos
• HF-Technik / Broadcast-Technologie
• Stakeholder-Management (R&D, Vertrieb, Distributoren)

Unternehmensbeschreibung

Weltweit führender japanischer Hersteller von Klimaanlagen, Wärmepumpen und VRV-Systemen mit deutscher Vertriebsgesellschaft und bundesweitem Fachpartner-Netzwerk.

Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung

Ausgangssituation beim Auftraggeber

Der Markt für VRV-Neuanlagen stagnierte nach jahrzehntelangen guten Verkaufszahlen. Eine vor 2 Jahren gestartete Austauschaktion war strategisch schlecht umgesetzt worden. Gleichzeitig bestand erhebliches Potenzial: Über 10.000 installierte VRV-Anlagen erreichten das Ende ihrer Lebensdauer. Ein Interim Manager wurde eingesetzt, um die Aktion neu auszurichten und das Austauschpotenzial systematisch zu erschließen.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Regionaler Vertriebsleiter Bayern mit disziplinarischer Führung von 11 Mitarbeitern (5 Außendienstmitarbeiter, 4 Planer, 2 Projektmanager). Budgetverantwortung 27 Mio. EUR. Zusätzlich: Leitung der nationalen VRV-Austauschaktion mit deutschlandweitem Core-Team.

Aufgaben

• Analyse der Verkaufszahlen der letzten 10–15 Jahre zur Identifikation der Austauschpotenziale nach Region, Anlagentyp und Installationsjahr.
• Entwicklung einer verbesserten Strategie mit neuer Kundensegmentierung und zielgerichtetem Marketing.
• Initiierung, Terminierung und Koordination von Meetings mit Marketing, deutschlandweitem Vertriebs-Core-Team und Installationspartnern.
• Begleitung der Erstellung von Marketingmaterialien: Flyer und Landingpage für Endkunden zur Leadgenerierung.
• Nachverfolgung der Umsetzung und regelmäßiges Reporting an Vorgesetzte und Peers.

Erzielte Erfolge

• Strategie der ursprünglichen VRV-Austauschaktion grundlegend verbessert durch neue Kundensegmentierung.
• Marketingmaterialien (Flyer und Landingpage) erstellt und deutschlandweit ausgerollt.
• Strukturierte Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing und Installationspartnern etabliert.
• Umsatzziele definiert und Tracking implementiert: Jahr 1: 100k EUR / Jahr 2: 300k EUR / Jahr 3: 500k EUR.

Besondere Herausforderungen

• Kampagnenmanagement / Vertriebsaktionen
• Vertriebsstrategie und Kundensegmentierung
• Cross-funktionale Koordination (Vertrieb, Marketing, Partner)
• Markt- und Datenanalyse (10–15 Jahre Verkaufsdaten)
• Leadgenerierung und Marketingmaterialien
• Stakeholder-Management und Reporting
• HVAC / Klimatechnik (VRV-Systeme)

Unternehmensbeschreibung

HVAC / Wärmepumpen; regionale Vertriebsorganisation mit technischem Außendienst und Projektmanagement. Position: Regionaler Vertriebsleiter Bayern mit disziplinarischer Führung eines 11-köpfigen Vertriebsteams.

Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung

Ausgangssituation beim Auftraggeber

Erfolgreiche berufliche Wiedereingliederung eines direkt unterstellten Außendienstmitarbeiters nach längerer krankheitsbedingter Abwesenheit (Gehirntumor) – unter Berücksichtigung der persönlichen Belastungsgrenzen des Mitarbeiters, der arbeitsrechtlichen Anforderungen und der betrieblichen Zielerreichung.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Regionaler Vertriebsleiter Bayern mit disziplinarischer Führung eines 11-köpfigen Vertriebsteams. Umsatzverantwortung 27M€.

Aufgaben

• Eigeninitiative als direkter Vorgesetzter: Frühzeitige Kontaktaufnahme und persönliche Begleitung des Mitarbeiters während und nach der Erkrankung.
• Einbindung der Personalabteilung zur Sicherstellung eines formal korrekten BEM-Prozesses gemäß § 167 Abs. 2 SGB IX – inklusive strukturierter Erstgespräche, Maßnahmenplanung und Dokumentation.
• Teilnahme an allen BEM-Gesprächen als direkter Vorgesetzter: Belastungseinschätzung, Zieldefinition und schrittweise Aufgabenanpassung gemeinsam mit dem Mitarbeiter und HR.
• Zuweisung einer angepassten Rolle mit reduziertem Vertriebsdruck: Übertragung des Neu- und C-Kundenmanagements als neues Verantwortungsgebiet mit realistischen Zielen.
• Individuelles Coaching und Training des Mitarbeiters in der Neu-, Wettbewerbs- und C-Kunden-Akquise – mit klarer Strategie, definierten Meilensteinen und regelmäßigem Monitoring.
• Analyse des Marktes und Kundenstamms zur Identifikation geeigneter Kundensegmente für den wiederkehrenden Mitarbeiter.
• Regelmäßige Nachverfolgung durch gemeinsame Meetings und Auswertung der Vertriebskennzahlen zur Erfolgskontrolle und Belastungssteuerung.

Erzielte Erfolge

• Erfolgreiche Reintegration des Mitarbeiters nach schwerer Erkrankung in eine produktive und motivierende Rolle.
• 50 % Umsatzsteigerung im zugewiesenen Kundensegment (C- und Neukunden) innerhalb von 6 Monaten – von 2,2 Mio. EUR auf 3,3 Mio. EUR.
• Akquise zahlreicher Neukunden in einem gesättigten Markt durch die gezielte Betreuung des Mitarbeiters.
• Arbeitsrechtlich einwandfreie Durchführung des BEM-Prozesses in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung.
• Nachhaltige Stabilisierung des Mitarbeiters: Wiederherstellung von Selbstvertrauen, Motivation und Leistungsfähigkeit im Vertrieb.

Besondere Herausforderungen

• Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)
• Mitarbeiterführung / People Management
• Coaching und Mitarbeiterentwicklung
• Empathische Kommunikation und Gesprächsführung
• Zusammenarbeit mit HR / Arbeitsrecht
• Vertriebssteuerung und KPI-Monitoring
• Change Management auf individueller Ebene
• Belastungsmanagement und Fürsorgepflicht

Unternehmensbeschreibung

Führender Hersteller von Wärmepumpen, Klimaanlagen und Lüftungstechnik (HVAC). Tochter eines japanischen Konzerns.

Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung

Ausgangssituation beim Auftraggeber

Zahlreiche Kundenbeschwerden bei der Abwicklung von Gewährleistungsfällen belasteten die Kundenbeziehungen. Die "Pain Points" lagen an den Schnittstellen zwischen Vertrieb, Sales Planning, Service und After-Sales. Konflikte zwischen den Abteilungen eskalierten wiederholt ans Top Management. Der Vertriebsleiter Deutschland initiierte ein Verbesserungsprojekt.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Regionaler Vertriebsleiter Bayern. Führungsverantwortung für 11 Mitarbeiter. Umsatzverantwortung 27M€.

Aufgaben

• Identifikation und Analyse der "Stolpersteine" aus Kundensicht.
• Vermittlung der Kundenanforderungen an Sales Planning, Service und After-Sales.
• Nachhaltige Lösung von Abteilungskonflikten auf Ebene des mittleren Managements.
• Kontinuierliche Optimierung der bereichsübergreifenden Prozesse.

Ergriffene Maßnahmen

• Aufsetzen einer cross-funktionalen Task-Force zur Identifikation der Pain Points.
• Formulierung von Anforderungen und Lösungsansätzen.
• Initiierung, Terminierung, Koordination und Moderation von Meetings mit Sales Planning, Service und After-Sales.
• Bereichsübergreifende Nachverfolgung und regelmäßiges Reporting an Vorgesetzte und Peers.

Erzielte Erfolge

• Schnellerer Geräteaustausch statt langwieriger Reparatur bei Gewährleistungsfällen.
• Bessere Wahrnehmung der Kundenanforderungen durch Service und After-Sales.
• Optimierte, besser verwertbare Reports durch Sales Planning für den Vertrieb.
• Nachhaltige Reduzierung von Eskalationen ans Top Management.

Besondere Herausforderungen

• Cross-funktionale Moderation und Konfliktlösung.
• Schnittstellenmanagement zwischen Vertrieb, Service und After-Sales.
• Analytische Problemidentifikation und Lösungsorientierung.
• Beharrliches Nachverfolgen und Reporting.

Unternehmensbeschreibung

Führender Hersteller von Wärmepumpen, Klimaanlagen und Lüftungstechnik (HVAC).

Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung

Ausgangssituation beim Auftraggeber

Die Geschäftsleitung beschloss, neben dem bestehenden 2-stufigen Vertrieb auch den 3-stufigen Vertrieb für Cooling-Produkte einzuführen. Dazu wurde eine nationale Kooperation mit einem Großhändler (18 Niederlassungen in DE) vereinbart. Die Herausforderung: Top-Kunden durften nicht abwandern, Vertriebskanäle sich nicht kannibalisieren.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Regionaler Vertriebsleiter Bayern. Führungsverantwortung für 11 Mitarbeiter. 27M€ Umsatzverantwortung.

Aufgaben

• Kooperation in Bayern mit dem ausgewählten Großhändler optimieren.
• Kundenportfolio analysieren und entscheiden, welche Kunden direkt und welche über den Großhändler betreut werden.
• Top-Kunden halten und über den neuen Vertriebskanal informieren.
• Sicherstellen, dass die Vertriebskanäle sich nicht gegenseitig kannibalisieren.

Ergriffene Maßnahmen

• Analyse der Kundenstruktur und Kategorisierung in Abstimmung mit Sales Responsible und Vorgesetztem.
• Vorgehensabsprache mit den regionalen Vertriebsleitern und dem Vorgesetzten.
• Festlegen einer Verhandlungstaktik und Definition des Verhandlungsziels.
• Verhandlungsführung mit dem Vertriebsleiter Süd (BY und BW) des Großhändlers.
• Reporting über den Verhandlungsstand an Vorgesetzte und Peers.

Erzielte Erfolge

• Top-Kunden haben den neuen Vertriebskanal akzeptiert, ohne abzuwandern.
• Aufwendige und kleine Kunden an Großhandel abgetreten, ohne messbaren Umsatzrückgang.
• Entlastung und Effizienzsteigerung der eigenen Vertriebsmannschaft.
• Erfolgreiche Koexistenz von direktem und indirektem Vertriebskanal ohne Kannibalisierung.

Besondere Herausforderungen

• Strategische Vertriebskanalgestaltung (Channel Management).
• Verhandlungsführung und Stakeholder-Management.
• Kundenportfolio-Analyse und Kundensegmentierung.
• Diplomatische Kommunikation und Konfliktprävention.

Unternehmensbeschreibung

Hersteller optoelektrischer Steckverbinder für High-Speed Data Networking (5G, Telco, Datacenter).

Rolle / Hierarchie
3. und 4. Ebene

Ausgangssituation beim Auftraggeber

Arbeitgeber betreute Kunden mit globaler Matrix-Organisation (Nokia, Ericsson, Intel, NVIDIA, Infinera u. a.) über regional verteilte Sales Manager in USA, China, Japan, Italien, UK und Deutschland. Die einzelnen Sales Manager agierten teils im internen Konkurrenzverhältnis und ohne abgestimmte Strategie. Dies führte zu inkohärenter Kundenbetreuung und verpassten Cross-Selling-Potenzialen.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Business Development Manager – Data Networking. Fachliche Führung eines virtuellen, interkontinentalen Teams von 6–8 Sales Managern (USA, China, Japan, DE, IT, UK).

Aufgaben

• Global verteilte Sales Manager zu abgestimmten virtuellen Sales Teams zusammenführen.
• Internes Konkurrenzverhältnis durch gemeinsame Zielsetzung auflösen.
• Kohärente Betreuung von Accounts mit globaler Matrix-Organisation sicherstellen.
• Sales-Aktivitäten interkontinental harmonisieren.

Ergriffene Maßnahmen

• Initiieren und Moderieren regelmäßiger Meetings mit global verteilten Sales Managern.
• Koordination der Vertriebsaktivitäten in einem interkulturellen Umfeld (USA, China, Japan, DE, IT, UK).
• Diplomatisches Auflösen interner Konkurrenzsituationen und Schaffen einer gemeinsamen Zielsetzung.
• Aufbau einer „One Team"-Mentalität trotz unterschiedlicher regionaler Interessen.

Erzielte Erfolge

• Kohärente Betreuung globaler Accounts – „alle ziehen am selben Strang".
• Beförderung im Supplier Ranking bei Nokia von „Challenger" zu „Allowed".
• Realisierung zusätzlicher Cross-Selling-Potenziale durch abgestimmte Kundenansprache.
• Modell wurde als Best Practice für andere Produktbereiche übernommen.

Besondere Herausforderungen

• Interkulturelle Führungskompetenz (USA, China, Japan, DE, IT, UK).
• Virtuelle Teamführung und Moderation.
• Diplomatisches Geschick und Konfliktlösung.
• Strategisches Key-Account-Management.

Unternehmensbeschreibung

Broadcast / Rundfunk und Telekommunikation; international tätiger Komponentenhersteller für HF-Technik (Combiner, Filter, passive Infrastruktur) mit globalem Vertriebsnetz. Endkunde: nationaler Netzbetreiber Niederlande.

Rolle / Hierarchie
3. und 4. Ebene

Ausgangssituation beim Auftraggeber

Gewinnung und Durchführung eines Großprojekts zur Frequenzmigration („Digitale Dividende") an 47 Sendestationen in den Niederlanden: Migration aller DVB-T-Kanäle oberhalb Kanal 60 auf niedrigere Frequenzen zur Freigabe des Spektrums für LTE – bei minimaler Sendeunterbrechung und termingerechter Fertigstellung bis November 2012.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Verantwortlicher Vertriebsingenieur/Projektmanager

Aufgaben

• Akquise und Angebotserstellung: Positionierung des Unternehmens als bevorzugter Lieferant gegenüber vier Wettbewerbern für temporäre 5-Wege-CIB-Combiner-Systeme beim nationalen Netzbetreiber.
• 12-monatige Vorausplanung gemeinsam mit dem Kunden: detaillierte Standortplanung für alle 47 Sendestationen, Definition von Wartungsfenstern (Montag/Dienstag, 01:00–04:00 Uhr) und Abstimmung mit fünf verschiedenen Geräteherstellern vor Ort.
• Entwicklung und Umsetzung eines 4-Phasen-Migrationsprozesses pro Standort: (1) Bypass mit temporärem Combiner, (2) Umstimmung der permanenten Infrastruktur bei laufendem Betrieb, (3) Rückschaltung, (4) Transport und Wiederverwendung des temporären Combiners am nächsten Standort.
• Koordination der werkseitigen Vorabstimmung, Messung und Dokumentation aller temporären Combiner-Systeme sowie Organisation des Vor-Ort-Supports und Bereitschaftsdienstes während kritischer Umschaltphasen.
• Schulung des lokalen Personals des Netzbetreibers im Umgang mit den temporären Combiner-Systemen und den Umschaltprozeduren.
• Verfassen und Veröffentlichung eines mehrseitigen, zweisprachigen Spotlight-Fachartikels (deutsch/englisch) über das Projekt im Unternehmensmagazin.
• Kontinuierliches Eskalations- und Änderungsmanagement: flexible und schnelle Lösungen bei kurzfristigen Projektänderungen in enger Abstimmung mit dem Kunden.

Erzielte Erfolge

• Erfolgreiche Migration aller 47 Sendestationen innerhalb der Deadline (November 2012) – 100 % Termin- und Spezifikationstreue.
• Minimale Sendeunterbrechung von nur 2 Stunden pro Standort (zwei Wartungsfenster à ca. 1 Stunde) – deutlich unter den üblichen Branchenstandards.
• Durchsetzung als bevorzugter Lieferant gegen vier Wettbewerber – Positionierung des Unternehmens als Weltmarktführer für Combiner-Systeme bei Digital-Rollout- und Dividende-Projekten.
• Offizielles Referenzschreiben des Netzbetreibers (KPN N.V.): „delivered all materials and services in a most reliable way. The cooperation was always excellent."
• Veröffentlichung des Projektberichts im Unternehmensmagazin (Spotlight Ausgabe 13, Seiten 8–11) – Referenzprojekt für nachfolgende Digitale-Dividende-Projekte weltweit.

Besondere Herausforderungen

• Key Account Management / Großprojektakquise
• Technischer Vertrieb / Sales Engineering (HF-Technik)
• Projektmanagement und Standortplanung
• Stakeholder-Koordination (Kunde, 5 Hersteller, eigenes Werk)
• Eskalations- und Änderungsmanagement
• Fachredaktion / Technisches Marketing
• Broadcast- und Telekommunikationstechnik (DVB-T, LTE, UHF)
• Internationale Kundenbeziehungen und Partnerschaftsmodelle

Notizen
Navy vessels and submarine communication systems
Leitung und Management eines global verteilten Vertriebsteams
* Verantwortung für die weltweite Vertriebsstrategie in einem
B2B/B2G-Umfeld für integrierte Marinekommunikationssysteme, abgestimmt auf NATO- und Regierungsprogramme
* Mitverantwortung für das Rebranding des Unternehmens
* Strategische Pflege von Beziehungen zu wichtigen Marine- und
Verteidigungskunden, Systemintegratoren und Vertriebspartnern
(Thales, Hensoldt, R&S, TKMS usw.)
* Ständiges Mitglied der Leitungsrunde

Notizen
Budgetverantwortung 27M€
Disziplinarisches Führen und Organisieren des Vertriebsteams mit 5
Außendienstmitarbeitern, 4 Planern und 2 Projektmanagern
* Erfolg: Umsatzstabilisierung in einem schrumpfenden Markt auf
105% gegenüber dem Vorjahr, 30% mehr Kundenbesuche mittels
Optimierung von Prozessen
Pflege und Ausbau bestehender Kundenbeziehungen
* Erfolg: 21 Kunden für das Programm "Partner für Wohnkomfort" gewonnen, Stamm von 30 Fachpartnern auf 33 ausgebaut,
Beeinflussung der strategischen Ausrichtung von A-Kunden in
Richtung unseres Portfolios
Beheben von "Pain Points" aus Kundensicht durch Moderation der
Kundenanforderungen mit Sales Planning, Service und After-Sales
* Erfolg: Schnellerer Austausch in Gewährleistungsfällen, bessere
Wahrnehmung der Kundenansprüche durch Service und After- Sales sowie optimierte Reports
Verbessern der Kooperation mit unserem Großhändler in Bayern
* Erfolg: Entlastung und Effizienzsteigerung der eigenen
Vertriebsmannschaft, Erhalt bisheriger Top-Kunden mittels
Akzeptanz des neuen Vertriebskanals
Einführung einer KI-gesteuerten Vertriebsstrategie inklusive
Validierung der KI-Kennzahlen und Schulung des Teams
* Erfolg: Verständnis und Motivation für die Nutzung von KI im
Vertrieb geschaffen
Durchführen von Zielvereinbarungs- und Provisionsgesprächen mit allen Mitarbeitern des Teams
Mitarbeitercoaching und -training bezüglich Neu-, Wettbewerbs- und
C-Kunden-Akquise
* Erfolg: 50% zusätzlicher Umsatz nach 6 Monaten mit C- und
Neukunden von 2,2M€ auf 3,3M€, erfolgreiche Integration eines
Mitarbeiters nach schwerer Erkrankung
Leitend bei einer nationalen Vertriebsaktion mit Marketing,
Installationspartnern und einem deutschlandweiten Vertriebsteam
* Erfolg: Strategie einer laufenden Vertriebsaktion verbessert durch neuer Kundensegmentierung und zielgerichtetem Marketing

Notizen
Business Development Manager - Data Networking
Budgetverantwortung 10M€
Erstellen von Marktanalysen und Business-Cases zur wachstumsorientierten Ausrichtung der R&D Roadmap
* Erfolg: Trendwende der Umsatzentwicklung von 3,4M€ auf 10M€
Aufbau und Betreuung von Key Accounts in Israel, Schweden,
Finnland
* Erfolg: Realisieren weiterer Sales-Potentiale von 1,5M€/Jahr durch Networking und penetrieren des Buying Centers und der
R&D Organisation bei Ericsson, Nokia, Intel, NVIDIA, Infinera
Beraten, Schulen und Coachen von Account Managern und
Werkstudenten bei Akquise, Entwicklung und Koordination von
Kundenanfragen und Projekten im Bereich Data Networking
* Erfolg: >30% Marge bei zahlreichen kundenspezifischen Designs
Zusammenführen global verteilter und konkurrierender Sales
Manager in USA, China, Japan, Italien und UK zu abgestimmten, virtuellen Sales Teams
* Erfolg: Erhöhung im Supplier Ranking bei Nokia von "Challenger" zu "Allowed"
Initiieren und Umsetzen von Marketingaktivitäten bei YouTube,
LinkedIn, Newslettern, Kundenumfragen und Fachartikeln in
Kooperation mit dem Marketing
* Erfolge: Deutlich erhöhte Sichtbarkeit der Marke, z.B. durch
Webinar-Auftritt mit Ericsson, China Mobile, British Telecom und
Präsentationen an den ECOC-Foren "Market Focus" und "Product
Etablieren von Roadmap Meetings mit persönlichem Zugang zum japanischen R&D zum Anpassen der Roadmap an den europäischen
Markt
Management aller Vertriebskanäle im Bereich Data Networking, sowie Firmenpräsentationen auf internationalen Messen

Notizen
Business Units: Radar & Satellite, Broadcast
8M€ Umsatzgenerierung/Jahr
* Key Account Management und Business Development für
Kunden wie: Rheinmetall, Thales, Airbus, Rohde & Schwarz, u.a
* Verantwortlich für das Management von Luft- und
Raumfahrtkunden inkl. Steuerung von Distributoren bei NDAs,
Lieferantenverträgen, Angebotsausarbeitungen,
Umsatzzieldefinitionen und Kundenbesuchsplanung
* Initiieren und Mitentwickeln von kundenspezifischen Lösungen und Portfolioerweiterungen, z.B. mit einer "Smart Load