Herzlich willkommen auf der DDIM-Internetseite von Dr. Horst Neyer
Dr.
Horst Neyer
Was immer Sie tun, Ihr Kunde entscheidet, ob es gut ist.
... weil Kunden guten Service erwarten
Fachgruppen
Kurzprofil
Introtext
…vor allem, wenn sich Ihr Unternehmen verändert.
Neue Produkte, neue Geschäftsführung, neuer Standort; bei allen Veränderungen stehen Sie auf dem Prüfstand. Wie wichtig Ihnen Ihre Kunden sind, können Sie am schnellsten durch einen funktionierenden Service beweisen.
Erfahrungsüberblick
- Dienstleistung als Unternehmensziel.
- Kundenorientierung: Kundensicht als Maß zur Beurteilung interner Prozesse und Leistungen.
- Prozessorientierung: Fokus auf Analyse von Abläufen, deren Visualisierung und Verbesserung
- Leadership: Mitarbeiter entwickeln statt bevormunden
- Teamfähig, hohe soziale Kompetenz.
Interim Management Projekte (Selbständigkeit)
02/2023 - 10/2023 Dauer: 9 Monate
Sicherung der Geschäftsfähigkeit des Aftersales eines Sonderfahrzeugbauers nach Übernahme durch Privat Equity
Mittelständisches Unternehmen mit Vertrieb und Service-Aktivität in Europa
Branche: Automotive, OEM
Mittelständisches Unternehmen mit Vertrieb und Service-Aktivität in Europa
Branche: Automotive, OEM
Unternehmensbeschreibung
Hersteller von Sonderfahrzeugen, Sonderlösungen; Bau zentral, Vertrieb und Service durch lokale Organisationen
- Anzahl Mitarbeiter
- 500
- Ort
- Niederlande
Rolle / Hierarchie
Consultant, Advisor
Consultant, Advisor
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Nach Übernahme durch Privat Equity war geplant, den Bereich After-Sales an ein Service-Unternehmen zu verkaufen. Bedingt durch eine unvollständige SAP-Einführung und häufige Wechsel in der Führungsebene des Unternehmens bestand für den Bereich jedoch keine Transparenz über Abläufe, Aufgaben und Wirtschaftlichlichkeit des Bereichs. Dies wurde (erst) während der Verkaufsgespräche klar. Die Aufgabe, die operative Übergabe vorzubereiten, wandelte sich deshalb in die Ertüchtigung des Bereichs.
Nach Übernahme durch Privat Equity war geplant, den Bereich After-Sales an ein Service-Unternehmen zu verkaufen. Bedingt durch eine unvollständige SAP-Einführung und häufige Wechsel in der Führungsebene des Unternehmens bestand für den Bereich jedoch keine Transparenz über Abläufe, Aufgaben und Wirtschaftlichlichkeit des Bereichs. Dies wurde (erst) während der Verkaufsgespräche klar. Die Aufgabe, die operative Übergabe vorzubereiten, wandelte sich deshalb in die Ertüchtigung des Bereichs.
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Als Consultant keine direkte Verantwortung;
Als Consultant keine direkte Verantwortung;
Aufgaben
Transparenz schaffen: offene Aufträge, Auftragsstatus, Rechnungsstatus
Überprüfung SAP auf korrekte Implementation,
Erstellen eines aussagefähigen Finanzreportings für den Bereich After-Sales
Einführung eines Pricing-Modells für Ersatzteile
Ergriffene Maßnahmen
Einführung tägliches Reporting
Evaluation Implementation SAP an Hand von konkreten Aufträgen
Korrektur / Anpassung von SAP-Transaktionen
Erstellen von Reports in SAP zur schnellen Beauskunftung für Mitarbeiter
Aufbau eines auftragsbezogenen financial reportings
Schulung Prozessverständnis von Mitarbeitern
Erzielte Erfolge
Reduktion der offenen Aufträge um > 50 %
Pricing-Modell für Ersatzteile eingeführt
Financal reporting auftragsbezogen erlaubt die Überprüfung der Wirtschaftlichkeit von Aufträgen und Dienstleistungen
Gemeinsames Verständnis geschaffen bei Mitarbeitern IT / Service / Finance zu den besonderheiten des "After-Sales"
Besondere Herausforderungen
4 neue Geschäftsführer während der Projektlaufzeit verhindern kontinuierliches Arbeiten
fehlende Führungsfähigkeit des oberen und mittleren Managements
keine Dokumentation / kein Wissen über Prozess-Abläufe und SAP-Implementation vorhanden.
hoher Krankenstand verhindert das Abarbeiten von notwendigen Aufgaben
10/2021 - 01/2023 Dauer: 16 Monate
Aufbau einer Abteilung zur Installation und zum Betrieb von Ladeinfrastruktur für einen Mobilitätsdienstleister
DKV-Mobility
Branche: Mobility
DKV-Mobility
Branche: Mobility
Unternehmensbeschreibung
DKV Mobility ist die führende europäische B2B-Plattform für On-the-Road Payment-Lösungen. Er bietet seinen Kunden Zugang zum größten energieunabhängigen Akzeptanznetzwerk in Europa.n Akzep
- Anzahl Mitarbeiter
- 2200
- Ort
- Ratingen
Rolle / Hierarchie
Stabsfunktion / Experte / Spezialist
Stabsfunktion / Experte / Spezialist
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Im Unterschied zum Verbrenner werden E-Fahrzeuge geladen, während sie parken. Wer also einen Geschäftswagen fährt, braucht eine Ladebox. Dies hat den DKV dazu veranlasst, eine Abteilung aufzubauen, die Ladeinfrastruktur zu Hause und auf Firmen-Parkplätzen installiert und betreibt. Da der DKV keine Erfahrung mit der Installation und dem Betrieb von "physischen Gütern" hatte, hat er sich die Expertise durch einen Interim-Manager ins Haus geholt
Im Unterschied zum Verbrenner werden E-Fahrzeuge geladen, während sie parken. Wer also einen Geschäftswagen fährt, braucht eine Ladebox. Dies hat den DKV dazu veranlasst, eine Abteilung aufzubauen, die Ladeinfrastruktur zu Hause und auf Firmen-Parkplätzen installiert und betreibt. Da der DKV keine Erfahrung mit der Installation und dem Betrieb von "physischen Gütern" hatte, hat er sich die Expertise durch einen Interim-Manager ins Haus geholt
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Aufbau einer Abteilung "Service" mit bis zu 35 Mitarbeiter in Deutschland und Rumänien
Aufbau Präsenz in 2 Österreich und Frankreich
Kundenbetreuung
Auftragsbearbeitung
Kundenhotline, Beschwerde-Management
Aufbau einer Abteilung "Service" mit bis zu 35 Mitarbeiter in Deutschland und Rumänien
Aufbau Präsenz in 2 Österreich und Frankreich
Kundenbetreuung
Auftragsbearbeitung
Kundenhotline, Beschwerde-Management
Aufgaben
Aufbau von Strukturen und Mitarbeiter
Definition von Abläufen, Einbinden von Lieferanten und Service-Partnern
Bearbeitung von Kundenaufträgen und -Beschwerden
Digitalisierung der Geschäftsabläufe
Ergriffene Maßnahmen
Aufbau einer Plattform zur Nachverfolgung / Dokumentation von Aufträgen, elektronische Schnittstelle zu Service-Partnern, Ticketsystems zur koordinierten Bearbeitung von Kundenanfragen
Definition von Standard-Abläufen
Aufbau eines reportings zur Verfolgung der Performance
Aufbau Personal und Schulung in Deutschland und Rumänien
Aufbau eines Teams zum Betrieb der Ladeinfrastruktur, technischer Support / Fehlerbehebung
Vorbereitung "Self Service" durch Kunden
Erzielte Erfolge
Installation und Inbetriebnahme von > 2000 Ladepunkte in einem Jahr
Zentrale Plattform für alle Abläufe in Betrieb, digitale Schnittstellen zu SAP und Service-Partnern
Führungsteam (1 Abteilungsleiter / 5 Team-Leader) etabliert
Geschäftsmodell in 2 weiteren Ländern ausgerollt
sichere Versorgung mit Wallboxen durch eigene Logistik gewährleistet
Besondere Herausforderungen
- Insolvenz eines Zulieferers von Wallboxen führten zu eingeschränkter und nicht planbarer Versorgung
- technische Probleme im Backend führten zu erheblicher manueller Bearbeitung von Abrechnungen
- Kunden haben den Aufwand der "Elektrifizierung" Ihrer Flotte unterschätzt
04/2021 - 09/2021 Dauer: 6 Monate
Unterstützung des Aftersales eines Herstellers von Ladesäulen
Compleo Charging Solutions
Branche: Elektrotechnik / Elektronik
Compleo Charging Solutions
Branche: Elektrotechnik / Elektronik
Unternehmensbeschreibung
Hersteller von Ladesäulen und Wallboxen für das Laden von E-Fahrzeugen, Betrieb von Ladeinfrastruktur
- Ort
- Dortmund
Rolle / Hierarchie
Stabsfunktion / Experte / Spezialist
Stabsfunktion / Experte / Spezialist
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Um in dem schnell wachsenden Markt für E-Mobilität präsent zu sein, ist das Unternehmen Lieferverträge mit Verfügbarkeitszusagen eingegangen. Aus internen und externen Gründen konnten diese nicht eingehalten werden. Die von den Kunden eingeforderten Zusagen führten zu einer Überlastung der Service-Abteilung
Um in dem schnell wachsenden Markt für E-Mobilität präsent zu sein, ist das Unternehmen Lieferverträge mit Verfügbarkeitszusagen eingegangen. Aus internen und externen Gründen konnten diese nicht eingehalten werden. Die von den Kunden eingeforderten Zusagen führten zu einer Überlastung der Service-Abteilung
Aufgaben
- Transparenz schaffen über Kundenanfagen und -Beschwerden
- Koordination der Bearbeitung
- Erstellen von Reports zu Kundenprojekten
- Stabilisierung des Teams
Ergriffene Maßnahmen
- kurzfristiger Personalaufbau mit Zeitarbeitskräften
- Erstellen von Reports, tägliche Überprüfung
- Reorganisation der Aufgabenverteilung
- Abstimmung Massnahmen mit Kunden und Vertrieb zum Aufbau von Vertrauen
- Einbinden externer Service-Kräfte zur Montage / Inbetriebnahme
Erzielte Erfolge
Reduktion der eingehenden Kundenbeschwerden
Rückkehr zu einer planbaren Service-Aktivität
Höhere Präsenz durch Personalaufbau im Service-aussendienst
Besondere Herausforderungen
E-Mobiität ist ein sehr schnell wachsender Markt mit zum Teil noch unausgreiften Services. Kunden empfinden Ladesäulen jedoch als "kritische Infrastruktur", die funktionieren muß.
01/2020 - 04/2021 Dauer: 16 Monate
Auslagerung der Logistik (in- und outbound) eines Maschinenbau-Unternehmens an einen 4PL-Logistik-Dienstleister
Reintjes GmbH, Hameln
Branche: Maschinenbau
Reintjes GmbH, Hameln
Branche: Maschinenbau
Unternehmensbeschreibung
Mittelständisches Unternehmen, Fertigung von marinen Schiffsgetrieben
- Anzahl Mitarbeiter
- 400
- Ort
- Hameln
Rolle / Hierarchie
Stabsfunktion / Experte / Spezialist
Stabsfunktion / Experte / Spezialist
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Durch die Einsparung eines "Logistikers" wurden Liefer- und Versandaufträge unkoordiniert und ohne Preisverhandlungen vergeben. Die unsicheren Lieferzeiten der Produktion führten zu erheblichem organisatorischem Aufwand und Mehrkosten für Transport und Pönalen. Ersatzteile konnten nicht kurzfristig geliefert werden. Die massive Unzufriedenheit der Kunden führte zur Vergabe eines Interim-Mandats
Durch die Einsparung eines "Logistikers" wurden Liefer- und Versandaufträge unkoordiniert und ohne Preisverhandlungen vergeben. Die unsicheren Lieferzeiten der Produktion führten zu erheblichem organisatorischem Aufwand und Mehrkosten für Transport und Pönalen. Ersatzteile konnten nicht kurzfristig geliefert werden. Die massive Unzufriedenheit der Kunden führte zur Vergabe eines Interim-Mandats
Aufgaben
Vergabe der Logistik (in- und outbound) an einen Logistik-Dinstleister (4P)
Verbesseurng der Liefertreue der Produktion durch Auftragssteuerung
Standardisierung der Logistik-Prozesse in-House
Ergriffene Maßnahmen
Ausschreibung und Auswahl eines Logistik-Dienstleister
Neuorgansation der Abteilung Auftragssteuerung, Reporting-Pflicht der Produktion
Einführung von tools zur Termin-Überwachung
Definition und Einführung von übergreifenden Prozessabläufen zum Dienstleister
Erzielte Erfolge
Stabile Prozesse Anlieferung und Abholung
erhöhte Transparenz über Liefertermine und -Verschiebungen
Stabile Logistik unabhängig vom Versandaufkommen
Verbesserte Kommunikation zum Kunden
Besondere Herausforderungen
Der Organisationsgrad des Unternehmens lag weit unter dem vom Logistik-Dienstleister erwarteten Niveau. Andererseits verlangt der Markt Flexibilität. Deshalb musste beide Seiten einen Weg finden, trotz Stringenz Flexibilität zu erhalten. Dies war ein Lernprozess der nur durch einfühlende Führung möglich war
01/2019 - 12/2019 Dauer: 12 Monate
Interimistische Leitung der Abteilung Service eines Getriebeherstellers
Reintjes GmbH, Hameln
Branche: Maschinenbau
Reintjes GmbH, Hameln
Branche: Maschinenbau
Unternehmensbeschreibung
Hersteller von marinen Schiffsgetrieben, Mittelständisches Unternehmen mit weltweitem Vertrieb
- Anzahl Mitarbeiter
- 400
- Ort
- Hameln
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Mehrfache Wechsel der Abteilungsleitung "After-Sales" führten zu einer Fragmentierung des Teams. Eine koordinierte Zusammenarbeit bestand nicht. Es fehlten Werkzeuge, um Kunden-Anfrage und -Aufträge zentral zu verfolgen und abzulegen. Die Logistik der Ersatzteil-Versorgung war nicht gewährleistet. Durch die ineffiziente Organisation der Abläufe waren Mitarbeiter sehr stark belastet. Die UNzufriedenheit der Kunden führte schließlich dazu, einen Interim-Manager zur Führung einzusetzen.
Mehrfache Wechsel der Abteilungsleitung "After-Sales" führten zu einer Fragmentierung des Teams. Eine koordinierte Zusammenarbeit bestand nicht. Es fehlten Werkzeuge, um Kunden-Anfrage und -Aufträge zentral zu verfolgen und abzulegen. Die Logistik der Ersatzteil-Versorgung war nicht gewährleistet. Durch die ineffiziente Organisation der Abläufe waren Mitarbeiter sehr stark belastet. Die UNzufriedenheit der Kunden führte schließlich dazu, einen Interim-Manager zur Führung einzusetzen.
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
20 Mitarbeiter
20 Mitarbeiter
Aufgaben
Führung der Abteilung; Stabilisierung des Teams, Sicherung einer adäquaten Kundenansprache
Ergriffene Maßnahmen
Festlegen von Zuständigkeiten und tägliches Reporting der Performance
Einführung eines Management-Systems für eingehende Kundenanfragen
Einführung von wöchentlichen Jour fix mit Einkauf, Versand, Produktion zur Abstimmung der Zuarbeit
Übernahme Verantwortung für die Logistik des Ersatzteil-Versands
Erzielte Erfolge
verkürzte Lieferzeiten von Ersatzteilen
tagaktuelle Bearbeitung von Kundenanfragen
Stabilisierung des Teams,
09/2017 - 11/2018 Dauer: 15 Monate
Aufbau und Leitung der Abteilung Service einer Vertriebsorganisation für Aufzüge
Vertrieb von Aufzügen
Branche: Dienstleistungen
Vertrieb von Aufzügen
Branche: Dienstleistungen
Unternehmensbeschreibung
Handelsorganisation für Aufzüge als Teil einer Gesellschaft; spezialisiert auf "nicht standard Ausführungen"
- Anzahl Mitarbeiter
- 75
- Ort
- Deutschland
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Ein Unternehmen hat seinen Firmensitz verlagert. > 50% der Mitarbeiter haben deshalb das Unternehmen verlassen. Dies hatte einen signifikanten Einfluß auf die Lieferperformance. Die Abteilung Service konnte die zunehmende Anzahl an Kundenbeschwerden mit der verringerten Anzahl an Mitarbeitern nicht mehr bewältigen
Ein Unternehmen hat seinen Firmensitz verlagert. > 50% der Mitarbeiter haben deshalb das Unternehmen verlassen. Dies hatte einen signifikanten Einfluß auf die Lieferperformance. Die Abteilung Service konnte die zunehmende Anzahl an Kundenbeschwerden mit der verringerten Anzahl an Mitarbeitern nicht mehr bewältigen
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
ca 20 Mitarbeiter
ca 20 Mitarbeiter
Aufgaben
Stabilisierung und Aufbau des Teams
Verbesserung der Arbeitsabläufe
Sicherstellen einer von Kunden akzeptieren Performance
Ergriffene Maßnahmen
Personalaufbau
o Aufbau Reklamationsmanagement
o Einführen standardisierter und sicherer Prozesse im Vertrieb von Ersatzteilen
o Neuorganisation technischer Support
o Einführung eines Ticket-Systems
o Optimierung von Logistik-Prozessen
o Aufbau Reklamationsmanagement
o Einführen standardisierter und sicherer Prozesse im Vertrieb von Ersatzteilen
o Neuorganisation technischer Support
o Einführung eines Ticket-Systems
o Optimierung von Logistik-Prozessen
Erzielte Erfolge
Reduktion der Beschwerden
Stabilisierung der Lieferprozesse
Transparenz durch Einführung eines Ticket-SYstems
2017 - 2017 Dauer: 12 Monate
Komponentenhersteller Automatisierungstechnik
- Anzahl Mitarbeiter
- 40
- Ort
- Deutschland
Ausgangssituation beim Auftraggeber
o Aufbau einer weltweiten Service-Organisation o Reorganisation von Reklamationsprozessen o Einführung standardisierter Service-Prozesse, systemgestützt o Einführung SAP in Service o Aufbau Wissen und Personal o Definition und Einführung von Dienstleistungsprodukten Mitarbeiter: 40
o Aufbau einer weltweiten Service-Organisation o Reorganisation von Reklamationsprozessen o Einführung standardisierter Service-Prozesse, systemgestützt o Einführung SAP in Service o Aufbau Wissen und Personal o Definition und Einführung von Dienstleistungsprodukten Mitarbeiter: 40
2016 - 2016 Dauer: 12 Monate
Komponentenhersteller Automatisierungstechnik
- Anzahl Mitarbeiter
- 40
- Ort
- Deutschland
Ausgangssituation beim Auftraggeber
o Leitung Service; ca 40 Mitarbeiter an 2 Standorten o Sicherstellen der Funktionsfähigkeit von Reparatur- und Reklamationsprozessen o Reduktion der Durchlaufzeiten im Reparatur-Prozess von > 60 auf 15 Arbeitstage o Personal-Entwicklung o Erstellen einer Service-Strategie zur Einführung eines proaktiven Service o Einführung einer Strategie für Ersatzteil-Preise Mitarbeiter: 40
o Leitung Service; ca 40 Mitarbeiter an 2 Standorten o Sicherstellen der Funktionsfähigkeit von Reparatur- und Reklamationsprozessen o Reduktion der Durchlaufzeiten im Reparatur-Prozess von > 60 auf 15 Arbeitstage o Personal-Entwicklung o Erstellen einer Service-Strategie zur Einführung eines proaktiven Service o Einführung einer Strategie für Ersatzteil-Preise Mitarbeiter: 40
2014 - 2014 Dauer: 12 Monate
Sondermaschinenbau; Mischtechnik
- Anzahl Mitarbeiter
- 65
- Ort
- Deutschland
Ausgangssituation beim Auftraggeber
o Leitung Service; 65 Mitarbeiter, Umsatzverantwortung 30 Mio €; Dauer 9 Monate o Evaluation der Service-Struktur weltweit o Erstellen einer Strategie zur Einführung einer internationalen Service-Struktur o Reorganisation: Ausrichten der Service-Organisation an Kernprozessen o Einführung eines aktiven Service-Vertriebs o Steuerung des Außendienstes, technische Auskunft, Vertrieb von Ersatzteilen o Kundenbetreuung, Reklamationsbearbeitung bei Großkunden. Mitarbeiter: 65
o Leitung Service; 65 Mitarbeiter, Umsatzverantwortung 30 Mio €; Dauer 9 Monate o Evaluation der Service-Struktur weltweit o Erstellen einer Strategie zur Einführung einer internationalen Service-Struktur o Reorganisation: Ausrichten der Service-Organisation an Kernprozessen o Einführung eines aktiven Service-Vertriebs o Steuerung des Außendienstes, technische Auskunft, Vertrieb von Ersatzteilen o Kundenbetreuung, Reklamationsbearbeitung bei Großkunden. Mitarbeiter: 65
Werdegang (Festanstellung)
06/2012 - 06/2015 Dauer: 37 Monate
Managing Consultant
aretas GmbH
aretas GmbH
- Ort
- Aschaffenburg; Deutschland
Notizen
o Schwerpunkt: „Service“ als wirtschaftlich erfolgreiches Geschäftsfeld in Unternehmen der Investitionsgüter-Industrie
o Organisationsentwicklung
o Stärkung der Kundenorientierung
o Befähigen von Mitarbeitern
o Veränderungs-Management
o Schwerpunkt: „Service“ als wirtschaftlich erfolgreiches Geschäftsfeld in Unternehmen der Investitionsgüter-Industrie
o Organisationsentwicklung
o Stärkung der Kundenorientierung
o Befähigen von Mitarbeitern
o Veränderungs-Management
07/2010 - 05/2012 Dauer: 23 Monate
Senior Consultant
Impuls Management Consulting
Impuls Management Consulting
- Ort
- Pullach; Deutschland
Notizen
o Service-Beratung von Firmen im Bereich Maschinenbau
o Schwerpunkt: Service-Strategie, Ersatzteil-Logistik, Ersatzteil-Pricing, Einführung von Service-CRM, Service-Partner-Management im internationalen Umfeld
o Projektbetreuung Analyse, Konzeption und Realisierungs-Überwachung
o Referent Service-Management und Ersatzteil-Pricing bei Organisationen und Kunden
o Service-Beratung von Firmen im Bereich Maschinenbau
o Schwerpunkt: Service-Strategie, Ersatzteil-Logistik, Ersatzteil-Pricing, Einführung von Service-CRM, Service-Partner-Management im internationalen Umfeld
o Projektbetreuung Analyse, Konzeption und Realisierungs-Überwachung
o Referent Service-Management und Ersatzteil-Pricing bei Organisationen und Kunden
10/2009 - 05/2010 Dauer: 8 Monate
Leiter Service
Affeldt Verpackungsmaschinen
Affeldt Verpackungsmaschinen
- Ort
- Elmshorn, Germany
Notizen
o Operative Führung von Mitarbeitern im technischen Support, Aussendienst, Vertrieb von Ersatzteilen, Innendienst
o Aufbau einer internationalen Service Organisation (20 Mitarbeiter)
o Optimierung von firmeninternen Abläufen (Einkauf, Disposition, Versand, Reparatur) um Service-Ziele effizient zu erreichen.
o Operative Führung von Mitarbeitern im technischen Support, Aussendienst, Vertrieb von Ersatzteilen, Innendienst
o Aufbau einer internationalen Service Organisation (20 Mitarbeiter)
o Optimierung von firmeninternen Abläufen (Einkauf, Disposition, Versand, Reparatur) um Service-Ziele effizient zu erreichen.
10/2007 - 04/2009 Dauer: 19 Monate
Technischer Direktor
MarkAndy Europe
MarkAndy Europe
- Ort
- Reinach; Schweiz
Notizen
o Operative Führung der Mitarbeiter im technischen Support, Montage / Inbetriebnahme, Vertrieb und Versand von Ersatzteilen
o Aufbau einer europäischen Service Organisation (17 Mitarbeiter); Einführung von Strukturen, Prozessen, Controlling und Reporting zur Steuerung von Abteilungen an 3 Standorten in Europa
o Reorganisation und Ausbau Ersatzteilgeschäft
o Einführung von CRM zur sicheren und nachvollziehbaren Kundenbetreuung.
o Operative Führung der Mitarbeiter im technischen Support, Montage / Inbetriebnahme, Vertrieb und Versand von Ersatzteilen
o Aufbau einer europäischen Service Organisation (17 Mitarbeiter); Einführung von Strukturen, Prozessen, Controlling und Reporting zur Steuerung von Abteilungen an 3 Standorten in Europa
o Reorganisation und Ausbau Ersatzteilgeschäft
o Einführung von CRM zur sicheren und nachvollziehbaren Kundenbetreuung.
10/2005 - 03/2007 Dauer: 18 Monate
Bereichsleiter Service
Endress+Hauser Conducta
Endress+Hauser Conducta
- Ort
- Gerlingen, Deutschland
Notizen
o Führung von Service-Abteilungen an 3 Standorten (Deutschland, USA) mit 16 Mit-arbeitern.
o Integration der Firma STIP in die Service-Struktur von Endress+Hauser.
o Einführung CRM und Help-Desk an allen Standorten zur sicheren und nachvollziehbaren Kundenbetreuung.
o Neuorganisation Reparaturablauf und Abbildung in SAP.
o Integration des Beschwerde-Managements in den After-Sales-Support.
o Ausbau und Betreuung der Service-Aktivitäten von Vertriebsgesellschaften weltweit.
o Führung von Service-Abteilungen an 3 Standorten (Deutschland, USA) mit 16 Mit-arbeitern.
o Integration der Firma STIP in die Service-Struktur von Endress+Hauser.
o Einführung CRM und Help-Desk an allen Standorten zur sicheren und nachvollziehbaren Kundenbetreuung.
o Neuorganisation Reparaturablauf und Abbildung in SAP.
o Integration des Beschwerde-Managements in den After-Sales-Support.
o Ausbau und Betreuung der Service-Aktivitäten von Vertriebsgesellschaften weltweit.
02/2000 - 09/2005 Dauer: 68 Monate
Abteilungsleiter „HydroService"
OTT Hydromet
OTT Hydromet
- Ort
- Kempten; Deutschland
Notizen
o Führung einer Abteilung mit bis zu 9 Mitarbeitern im Innen- und Aussendienst
o Einführung Lean-Management („Danaher Business System“) in der Service-Organisation.
o Prozessoptimierung Reparaturabwicklung, Helpdesk, Inbetriebnahmen, Wartung und Reparatur vor Ort.
o Fachberatung „Abflussmessung in Oberflächengewässern“.
o Fachliche Betreuung von 9 Tochtergesellschaften international.
o Führung einer Abteilung mit bis zu 9 Mitarbeitern im Innen- und Aussendienst
o Einführung Lean-Management („Danaher Business System“) in der Service-Organisation.
o Prozessoptimierung Reparaturabwicklung, Helpdesk, Inbetriebnahmen, Wartung und Reparatur vor Ort.
o Fachberatung „Abflussmessung in Oberflächengewässern“.
o Fachliche Betreuung von 9 Tochtergesellschaften international.
12/1994 - 01/2000 Dauer: 62 Monate
Projektleiter
Bayerisches Landesamt für Wasserwirtschaft
Bayerisches Landesamt für Wasserwirtschaft
- Ort
- Kempten, Deutschland
Notizen
o Leiter eines Untersuchungsprogramms über die Eutrophierung von Allgäuer Seen durch Nährstoffeinträge aus der Landwirtschaft („Gewässerschutzkonzept für den Hopfensee“).
o Messung von Nährstoffausträgen aus landwirtschaftlichen Flächen
o Erstellen eines Konzepts zur Verringerung der Nährstoffbelastung.
o Leiter eines Untersuchungsprogramms über die Eutrophierung von Allgäuer Seen durch Nährstoffeinträge aus der Landwirtschaft („Gewässerschutzkonzept für den Hopfensee“).
o Messung von Nährstoffausträgen aus landwirtschaftlichen Flächen
o Erstellen eines Konzepts zur Verringerung der Nährstoffbelastung.
06/1989 - 06/1994 Dauer: 61 Monate
wissenschaftlicher Angestellter; Dr. Agr.
Lehrstuhl für Bodenkunde TU München / Weihenstephan;
Lehrstuhl für Bodenkunde TU München / Weihenstephan;
- Ort
- Freising, Deutschland
Notizen
o Studie über die Wirksamkeit der Forschungsförderung im Auftrag des BMBF;
o Wissenschaftliche Arbeit zum Thema Bodenerosion. Feldmessungen, Analytik von Abflüssen und deren chemischen Bestandteilen. Ausbildung zum Bodenkundler
o Studie über die Wirksamkeit der Forschungsförderung im Auftrag des BMBF;
o Wissenschaftliche Arbeit zum Thema Bodenerosion. Feldmessungen, Analytik von Abflüssen und deren chemischen Bestandteilen. Ausbildung zum Bodenkundler
Ausbildung / Studium / Weiterbildung
11/1983
- 05/1989
Dipl. Ing. Agr
TU München / Weihenstephan
TU München / Weihenstephan