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Claas Voigt

Restrukturierung & Transformation digitaler Geschäftsmodelle

Restrukturierung und Transformation digitaler Geschäftsmodelle | Steuerung, Profitabilität, KI | Mittelstand 50–500 MA, DACH

ab 02.11.2026
Interim Manager seit: 01/2015
Letzte Profilaktualisierung: 23.10.2026

Kontaktdaten

selbständig, Hamburg

Tannenhof 90
D-22397 Hamburg
tn.gtvbi@fnnyp

Telefon mobil
+491739101391

Netzwerke

Persönliche Angaben

Geburtsdatum
02.10.1974 (Alter:52)
Nationalität:
Deutsch

Kurzprofil

Introtext
Ich mache digitale Geschäftsmodelle wieder steuerbar. Seit über zwanzig Jahren führe ich digitale Unternehmen mit voller Ergebnisverantwortung, über die börsennotierte Gesellschaft, die Konzerntochter und die Bank hinweg. Mehrfach habe ich sie aus drohender Insolvenz zurück in stabile Profitabilität gesteuert, einen Konzern-Datendienstleister in drei Jahren von 6,5 Mio Verlust auf 2 Mio Ergebnis, eine börsennotierte Digital-Agentur durch Restrukturierung und Kapitalerhöhung. Mein Ansatz ist das Betriebssystem hinter den Zahlen: klare Steuerung, belastbare Governance, Entscheidungen, die unter Druck tragen. Als KI-Stratege führe ich KI als selbstverständlichen Teil dieser Steuerung. Ich bin dort zu Hause, wo Restrukturierung und digitales Geschäft zusammenkommen.
Erfahrungsüberblick
Über 20 Jahre durchgängig in digital getriebenen Geschäftsmodellen, davon 15+ Jahre mit Geschäftsführer- und Vorstandsverantwortung und voller P&L. Quer durch alle Eigentümer-Welten gesteuert und gedreht: von der Börsennotierung über die Konzerntochter bis zum Bankenbesitz und zur Nachfolgesituation. 
Zertifizierter Restrukturierungs & Sanierungsberater
 
Seit 2024 vor allem in Restrukturierung und Turnaround: als CRO und Mitglied der Geschäftsleitung eines BaFin-beaufsichtigten Factoring-Instituts und als Interim CRO in einem Independent Business Review für einen PE-finanzierten Softwareanbieter. Seit 2026 zertifizierter Restrukturierungs- und Sanierungsberater (IfUS).
Aufgabenstellung
  • Change Management
  • Restrukturierung / Sanierung, insolvenznah
  • Turnaround
  • Kostenreduktion
  • Ertragssteigerung
Funktionen
  • Operations
  • Organisation
  • Geschäftsführung / General Management / Board
  • Informationstechnologie
  • Finanzen
Rolle im Unternehmen
  • 1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
  • Consultant, Advisor
Branchenerfahrung
  • Internet und Informationstechnologie
  • Telekommunikation
  • Metallindustrie
  • Finanzdienstleistungen
  • Maschinenbau
  • Software / SaaS (B2B, öffentlicher Sektor)
  • AdTech und Datenplattformen
  • IT-Beratung
Typ des Unternehmens
  • Inhabergeführt / Familienunternehmen
  • Konzern
  • Mittelstand
  • Start-up
  • Private-Equity-Portfoliounternehmen
  • Bankenbesitz / BaFin-beaufsichtigt
Regionen (Regionen, in denen Sie nachweislich über Erfahrung verfügen)
  • Deutschland
Sprachen
  • Deutsch (Muttersprache)
  • Englisch (Verhandlungssicher)
Besondere Zertifikate & Auszeichnungen
  • 2026: Restrukturierungs- und Sanierungsberater (IfUS)
  • 2025: AI Officer (blackboat / Kanzlei Härting)
  • 2025: AI Excellence - zwölf-Wochen-Ausbildung (blackboat / Christoph Magnussen)
  • 2019: Organisationsdesigner (intrinsify)

Interim Management Projekte (Selbständigkeit)

Unternehmensbeschreibung

IT-Beratungshaus, Schwerpunkte öffentlicher Sektor, Banken-IT und GRC. 24 Mio EUR Umsatz, 80 MA, inhabergeführt.

Unternehmensumsatz
24 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
80
Ort
Hamburg
Internet
https://www.evolvsys.com/
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Stark gewachsen ohne mitgewachsene Steuerung, nicht mehr führbar. Betriebs-OS eingeführt: klare Kennzahlen, feste Rhythmen, Rollenklarheit, Org- und Vertriebsmodell neu aufgesetzt. Organisation wieder steuerbar, Grundlage für skaliertes Wachstum.

Unternehmensbeschreibung

CNC-Zerspanung, Einzelteil bis Serie, Oyten bei Bremen

Unternehmensumsatz
9 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
59
Ort
Oyten
Rolle / Hierarchie
Consultant, Advisor
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Übergabe von der Gründer- auf die zweite Generation bei wachsender Komplexität in Produktion und Auftragsabwicklung. Wesentliche Entscheidungen konzentrierten sich beim Geschäftsführer; Nachkalkulation, Preissteuerung und operative Kennzahlen lieferten keine belastbare Steuerungsgrundlage. Ziel: Nachfolge organisatorisch absichern, tragfähiges Führungssystem etablieren, Voraussetzungen für profitables Wachstum bis 10 Mio. EUR Umsatz schaffen.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Advisory an der Seite des Geschäftsführers, laufendes Mandat.
Aufgaben
  • Kontinuierliches Sparring des nachfolgenden Geschäftsführers zu Strategie, Führung, Organisation und unternehmerischen Entscheidungen
Ergriffene Maßnahmen
  • Neuordnung der Führungs- und Verantwortungsstruktur, klare Delegation entlang von Rollen, Aufbau einer zweiten Führungsebene
  • Steuerungslogik mit ERP-Auswertungen, Nachkalkulation, Preissteuerung, KPIs und regelmäßigem Morning Briefing
  • Begleitung personeller Schlüsselentscheidungen, vom Onboarding neuer Führungskräfte bis zur Trennung von Schlüsselpersonen
Unternehmensbeschreibung

PE-finanzierter Softwareanbieter für Verwaltungsdigitalisierung, öffentlicher Sektor

Unternehmensumsatz
8 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
110
Ort
Süddeutschland
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Akute Liquiditäts- und Ergebniskrise. Das vorauszahlungsfinanzierte Geschäftsmodell verdeckte die tatsächliche Ertragslage, die Organisation war deutlich überdimensioniert, der Kapitalbedarf weder belastbar quantifiziert noch mit einem tragfähigen Maßnahmenprogramm hinterlegt. Geschäftsführung und Aufsichtsrat beauftragten ein Independent Business Review als Entscheidungsgrundlage für die Sanierung.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Interim CRO mit Berichtslinie an Geschäftsführung und Aufsichtsratsvorsitz; rund 110 Mitarbeitende, rund 8 Mio. EUR ARR (2026).
Aufgaben
  • Entscheidungsreifes Independent Business Review innerhalb von zehn Tagen
  • Steuerung sämtlicher Datenlieferungen und der Kommunikation zwischen Geschäftsführung, Aufsichtsrat und Gesellschaftern
Ergriffene Maßnahmen
  • Transparenz über Liquidität, Finanzierungsbedarf, Working Capital und Governance; 13-Wochen-Liquiditätsmodell
  • Identifikation und Priorisierung der zehn wesentlichen Restrukturierungshebel inkl. Downside-Szenario und Zielorganisation
  • Analyse von Geschäftsmodell, Finanzierungsstruktur, Kreditverträgen und regulatorischen Risiken; Sanierungsfahrplan nach IDW-S6-Logik
Erzielte Erfolge
  • Vollständiges Independent Business Review in zehn Tagen als Entscheidungsgrundlage für Gesellschafter, Aufsichtsrat und Finanzierungspartner
  • Restrukturierungsprogramm mit 2,1 bis 4,1 Mio. EUR jährlichem Ergebnispotenzial inkl. Ziel-Headcount
  • Entscheidungsfähigkeit aller Stakeholder innerhalb von zwei Wochen
Unternehmensbeschreibung

Factoring- und Zahlungsdienstleister für die Logistik- und Transportbranche (FinTech)

Unternehmensumsatz
4 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
50
Ort
Braunschweig
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Factoring-Institut in Bankenbesitz unter BaFin-Aufsicht mit hohen notleidenden Forderungen, instabilen, analog geprägten Kernprozessen und zu schwacher Ertragskraft; Insolvenzreife stand im Raum. Auftrag der Gesellschafterin: Restrukturierung und Stabilisierung, später die geordnete Rückführung des Geschäfts. Mandat gemeinsam mit der nexpert AG.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Mitglied der Geschäftsleitung, rund 50 Mitarbeitende, rund 3,5 Mio. EUR Umsatz (2024); Bericht an Gesellschafterin und Beteiligungsmanagement der Bank.
Aufgaben
  • CRO-Verantwortung unter Bankaufsicht mit dem Ziel, Steuerungsfähigkeit und Liquidität wiederherzustellen
  • Kommunikation mit Gesellschafterin, Bank und Aufsicht
  • Vertrags- und Lizenzklärung mit dem Software-Dienstleister
Ergriffene Maßnahmen
  • Integrierter Restrukturierungs- und Maßnahmenplan: Transparenz, Liquidität, Ergebnis, Geschäftsmodell, Prozessautomation
  • Restrukturierung des Auszahlungs- und Forderungsprozesses, Liquiditätsplanung
  • Verhandlung einer Kreditlinie über 1,7 Mio. EUR
  • Als Geschäftsführer: Liquidationsplanung und Kaufvertragsnachtrag für die geordnete Rückführung
Erzielte Erfolge
  • Steuerungsfähigkeit wiederhergestellt, Prozesskosten signifikant gesenkt, Kundenbindung gesteigert
  • Kreditlinie über 1,7 Mio. EUR gesichert
  • Geordnete Rückführung des Geschäfts

Werdegang (Festanstellung)

Betreiber des größten deutschen Datenpools für datenbasierte Zielgruppenansprache (AdTech, Big Data). Tochter der Telekom Deutschland.

Ort
Hamburg
Notizen
Digitalwirtschaft/Big-Data, 15 Mio EUR Umsatz, 100 MA. Drohende Insolvenz nach Venture-Phase in hohe Profitabilität gedreht: Kapitalbedarf gesichert, Finanzierung konzernintern neu aufgestellt, Geschäftsmodell neu ausgerichtet, Kostenstruktur und Cashflow deutlich verbessert, zum hochprofitablen Marktführer. Kunden: Automotive, Investitionsgüter, FMCG.

Börsennotierte Digital-Agentur, nach dem Umbau spezialisiert auf Mobile Apps und digitale Brand Experience für große Marken

Ort
Oberhausen
Notizen
Entry Standard FFM, Private-Equity- und Privatinvestoren-finanziert. 9 Mio EUR Umsatz, 50 MA. Kunden: Bosch, L'Oréal, DHL.

Bei drohender Insolvenz restrukturiert: Kostensenkung, Gläubigerverhandlungen, Umbau vom überholten Fax-/Teletext-Geschäft zur App-Agentur mit drei Standbeinen, Kapitalerhöhungen am Markt über 2 Mio EUR. Krise abgewendet, Ertragslage nachhaltig verbessert.

Online-Partnervermittlung

Ort
Hamburg
Notizen
Gesamtverantwortung für Produktstrategie und Roadmap, Team von 10 Mitarbeitenden, Bericht an den Geschäftsführer. Führung von Product Development, Scientific Development & Matching und Product Quality. Weiterentwicklung des Matching-Verfahrens und der Nutzererfahrung entlang des gesamten Funnels.

Börsennotierter Telekommunikations- und Internetanbieter

Ort
Hamburg und Kiel
Notizen
2005 bis 2010 Leiter Produktmanagement Internet Access, Mitglied der Geschäftsleitung der Business Unit Festnetz (25 Mitarbeitende), Bericht an den CEO. 2001 bis 2004 Leiter freenet-Portale, Mitglied der Geschäftsleitung der Business Unit Portale (39 Mitarbeitende); 1999 bis 2001 Projektmanager eCommerce. Aufbau des DSL-Geschäfts von 10.000 auf 1 Mio. Kunden; Zukauf und Migration der DSL-Bestände von Lycos und Tiscali; Verhandlungen mit Facebook, Google und Samsung.

Ausbildung / Studium / Weiterbildung

Abschluss
Diplom (FH)
Fachrichtung
Wirtschaftsingenieurwesens

Publikation

https://www.linkedin.com/in/claasvoigt/recent-activity/articles/

https://www.voigt.ag/blog

Gremientätigkeit, Lehrtätigkeit, politisches Engagement, u.ä.

Dokumente und Dateien

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