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Ulrike Bertrand

Lieferkette in wertschöpfende Liefernetzwerke transformieren

Prozesse entlang des Wertstromes digitalisieren - Wertschöpfung maximieren

ab 22.04.2024
Interim Manager seit: 05/2016
Letzte Profilaktualisierung: 27.04.2024

Fachgruppen

  • DDIM.fachgruppe // Digitalisierung

Kontaktdaten

Moving Supplies GmbH, Buchholz

Beim Eichhofe 4
D-21244 Buchholz
zbp.tavgyhfabp-frvycchf-tavibz@bsav

Telefon mobil
+49160 97 60 25 03
Telefon Festnetz
+49 4181 2328876

Netzwerke

Persönliche Angaben

Geburtsdatum
25.03.1969 (Alter:55)
Nationalität:
Deutsch

Kurzprofil

Introtext
Erfolgreiche Transformationsprojekte zu einer prozessorientierten nachfrage-gesteuerten Supply Chain sind essentiell, um im globalen Wettbewerb zu bestehen und für Organisationen mitunter eine ziemliche Herausforderung.
Als erfahrene Supply Chain Interim Managerin begleite ich meine Auftraggeber auf diesem Weg. Gemeinsam klären wir die intrinsischen Zielkonflikte einer jeden Lieferkette, organisieren eine integrierte Geschäftsplanung (S&OP) sowie eine effektive Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg, "Anti-Silo-ing".
Erfahren in der Leitung globaler und interkultureller Projektteams, stehe ich fest an der Seite meiner Kunden, bis jede(r) in der neuen Rolle agieren kann.
 
 
 
Erfahrungsüberblick
Mit rund 30 Berufsjahren in produzierenden Unternehmen in verschiedenen Rollen/Funktionen, habe ich vielfältige Erfahrungen im Gepäck, mit denen ich heute Projekten zum Erfolg verhelfen kann:
  • wertschöpfendes Materialfluss-Management
  • Integrierte Kapazitäts- und Absatzplanung (S&OP)
  • Leitung Supply Chain, Einkauf, Lager, Planung, Customer Service
Aufgabenstellung
  • Post Merger Integration
  • Prozessoptimierung
  • Change Management
  • Turnaround
  • Digitalisierung
Meine Kunden finden Antworten zu:
  • Wird die Geschäftsstrategie bestmöglich umgesetzt?
  • Prozessen den Prozess machen
  • Worauf stütze ich meine Entscheidung?
Funktionen
  • Supply Chain Management
  • Einkauf
  • Logistik
  • Geschäftsführung / General Management / Board
  • Informationstechnologie
Und PLANUNG ! Wie kommt man von der Geschäftszielsetzung (3-5 Jahres-Horizont) in eine adäquate und dieses Ziel unterstützende Shopfloorplanung!
Rolle im Unternehmen
  • 2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
  • Consultant, Advisor
  • Projekt Manager (Leitung)
  • Programm Manager
  • Coach
Projektmanagement, u.a. nach Prince 2®,  Zertifizierung.
Branchenerfahrung
  • Chemie
  • Pharma
  • Transport & Logistik
  • FMCG
  • Automotive, Zulieferer
  • Wind, Anlagenbau
  • Schiffbau
  • Optische, optoelektronische, elektr. Komponenten
Typ des Unternehmens
Multi-nationale Konzerne
Globale Player
Familienunternehmen
Private Equity, Portfolio Unternehmen
Regionen (Regionen, in denen Sie nachweislich über Erfahrung verfügen)
  • Asien
  • Europa (EU)
  • Südamerika
  • Russland
  • USA
Sprachen
  • Deutsch (Muttersprache)
  • Englisch (Verhandlungssicher)
Besondere Zertifikate & Auszeichnungen
Dipl. Ing. Chemische Verfahrenstechnik,
Schwerpunkte 1.)Kunststoffe  2.)Verfahrenstechnik 
Besondere Kompetenzen
  • Co- Autorin "Chefsache Digitale Nachhaltigkeit" - Herausforderungen erkennen- Lösungen umsetzen.
  • Springer Verlag, ISBN 978-3-658-41158-9
  • Dozentin bei der Deutschen Management Akademie 
  • Dozentin bei VDI/VDE Innovation und Technik GmbH
 
 
 
 
 

Interim Management Projekte (Selbständigkeit)

Unternehmensbeschreibung

Entwicklung, Herstellung und den Vertrieb von chemischen Zwischenprodukten, Additiven, Spezialchemikalien und Kunststoffen. Die Organisation ist in 13 Business Unit unterteilt.

Unternehmensumsatz
8001 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
13200
Ort
Köln
Internet
www.lanxess.com
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Die BU Flavour & Fragrances wurde im August 2021 gegründet, nach dem Kauf von 3 Emerald Kalama Chemical (EKC) Werken - dem zweitgrößten Zukauf in der Unternehmensgeschichte. Der Umsatz der Lanxess AG [2022] betrug 8,1 Milliarden Euro, Anteil Business Unit Flavour & Fragrances: Umsatz von > 800 Millionen Euro.
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Die Lanxess AG stand vor der Herausforderung, innerhalb kürzester Zeit alle 57 Produktionswerke auf ein gemeinsames ERP-Template SAP HANA umzustellen, FIT Future Integrated Template. Gleichzeitig erfolgte der Wechsel von SAP R3 auf S4, während die Transformation der ehemaligen EKC-Werke mit einem SAP-fernen ERP-System (Prism) in Angriff genommen wurde. Diese Transformation war für das Unternehmen ein Novum, der Projektansatz der IT war nicht auf die erforderliche Integrationstiefe ausgelegt.
Aufgaben
Geschäftseinheit zum festgelegten Go-Live-Termin zu führen und die Einführung des Lanxess-Standards zu bewerkstelligen.
 
Das Ziel bestand darin, mittels einer Prozessharmonisierung eine vollständige Transparenz in der ehemaligen EKC (Emerald Kalama Chemicals) herzustellen, in der es drei verschiedene Werke mit äußerst unterschiedlichen Prozessen und Abläufen gab. Es galt, die Planung übergreifend zu integrieren, Excel in der EKC abzulösen und SAP/IBP Demand BU-weit für alle 5 Standorte einzuführen
Ergriffene Maßnahmen
Es wurden Prozessmappings durchgeführt, die Integration in die Lanxess-Standards vorangetrieben und Verständnis zwischen den „verschiedenen Welten“ geschaffen. Es gab keine Verbindungspersonen zwischen Prism und SAP, daher wurde eine effektive Key-User-Struktur im System-Tandem (Prism/SAP) etabliert.
Mitarbeiter aus anderen Geschäftseinheiten rekrutiert, um das
herausfordernde Zeitfenster und die überschaubare Datenqualität zu managen. War ein Novum bei Lanxess bisher....
Erzielte Erfolge
Der Go-Live der EKC erfolgte reibungslos und wurde als die bisher beste Einführung in der Geschichte von Lanxess gefeiert. Die vielschichtigen Veränderungen wurden nachhaltig umgesetzt, das gesamte Team arbeitete hochmotiviert bis zum Abschluss des Projekts.
Die Einführung von IBP Demand wurde termingerecht abgeschlossen, und die Business Unit Flavour and Fragrances konnte an 5 Produktions-standorten erfolgreich auf die Lanxess-Standards umgestellt werden.
Besondere Herausforderungen
Die drei EKC-Werke befanden sich in unterschiedlichen Zeitzonen, und die neu gegründete Business Unit hatte nur 6 Mitarbeiter, die nahezu alle ohne Zielsystemkompetenz waren. Nennenswerter Change für die ehemaligen EKC Mitarbeiter.
Anzahl Mitarbeiter
2000
Ort
Mainz
Internet
www.biontec.com
Rolle / Hierarchie
Projekt Manager (Leitung)
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Arzneimittelhersteller ändert das Geschäftsmodell in der Pandemie - Growth. BioNTech startete Ende 2020 mit der Lieferung des ersten mRNA-Impfstoffes Comirnaty, Ausbau des CorVAC-Netzwerkes von 10 auf 25 Standorten bis Ende 2021. Mit 18 Mrd € Umsatz in 2021 auf diesem Produkt wurde das bis dahin allzeit erfolgreichste Pharmaprodukt hergestellt in Zusammenarbeit mit den Netzwerkpartner Pfizer (Amerika, weltweit) und Fosun (Asien); ca. 2000 Mitarbeiter.
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Prozessoptimierung der Kernprozesse, vorallem der vollständig voneinander entkoppelten kurz-/langfristigen Fertigungsplanung.
Einführen von Planungssoftware (COPP- CorVAC PP, später auch Rapid Response).
Aufbau einer Übersicht über die regulatorischen Anforderungen pro Zielmarkt, regelmäßige Aktualisierung dieser Übersicht und Etablierung eines Prozesses zur Beachtung dieser in der Planung.
Aufbau belastbarer Planungsabsprachen mit
internationalen Netzwerkpartnern.
Aufgaben
  • Transparenz im Materialfluss des Netzwerkes auf den einzelnen Fertigungsstufen, robuste Steuerung von Lieferungen, Planbarkeit von -75°C Lagerkapazitäten. Output maximal erhöhen.
  • Prozessoptimierung der Kernprozesse, vorallem der vollständig voneinander entkoppelten kurz-/langfristigen Fertigungsplanung.
  • Einführen von Planungssoftware (COPP- CorVAC PP, später auch Rapid Response), Ablösen der Produktionsplanung in Excel.
Ergriffene Maßnahmen
  • Einführen von Planungssoftware (COPP- CorVAC PP, später auch Rapid Response), Ablösen der Produktionsplanung in Excel.
    Aufbau einer Übersicht über die regulatorischen Anforderungen pro Zielmarkt, regelmäßige Aktualisierung dieser Übersicht und Etablierung eines Prozesses zur Beachtung dieser in der Planung.
  • Erarbeitung einer Chargen-Kodierungslogik zwecks batchweiser Informationsfestlegung und Weitergabe zwischen den einzelnen Fertigungsstufen.
Erzielte Erfolge
  • Verbesserte SCM-Struktur, insbesondere die Verknüpfung der zuvor entkoppelten Planungsabteilungen, Klärung/Implementierung von Rolle & Verantwortlichkeit, Reduktion von Redundanzen und Komplexität, Prozessaufnahmen, Visualisierungen in Prozesslandkarten.
  • Definition/Etablieren eines cross-funktionalen (Supply/REG/CMO/Tech Transfer/Processes & Systems, QC, QA) Forums zwecks abgestimmter Übersicht zu PPQ‘s.
  • signifikante Erhöhung des Outputs, bestmögliche Auslastung bei Netzwerkpartnern organisiert.
Besondere Herausforderungen
Planungsprozesse Ist/Soll visualisiert, Rückwärts-Planungsprozess (mit Supply Target startend) im Kurzfrist-Horizont, Vorwärts
Planung (demand driven) im Horizont > 13 Wochen, auch hier: Excel Planung abgelöst.
Übergeordnete Planungsprämissen erarbeitet und
Durchgängigkeit in den Planungssystemen über einen „single point of truth constraintfile“ hergestellt und implementiert.
Definition von Planungshorizonten, Festlegen und Miteinführung der „frozen-period“ als erste Netzwerkstabilisierungsmaßnahme.
 
 
Unternehmensumsatz
860 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
3800
Ort
Kirchheim Heimstetten
Rolle / Hierarchie
Projekt Manager (Leitung)
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Fragmentierte Prozesse. Vorherige Zukäufe wurden nicht konsequent integriert. Ein neues europäisches Zentrallager soll als HUB für alle Warenbewegungen dienen und steht "fast" leer Intermediates aus Indien kommen nicht, Produktionsabrisse.
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Erstellung eines integrierten Supply-Chain-Konzepts unter Beteiligung von 5 internationalen Produktionswerken und ca. 20 Verbundunternehmen, eines europäischen Zentrallagers und zahlreicher internationaler Verkaufseinheiten für die wichtigste Business Unit in Europa.
Integration des Data Managements aller beteiligten Einheiten post-akquisition. Neuordnung von internen/externen Lagerprozessen,Konsolidierung von Kapazitäten, routen der Ströme über ein europäisches Zentrallager
Ergriffene Maßnahmen
Vorbereitung/Unterstützung eines im Aufbau befindlichen integrierten Sales and Operation Planning Prozesses, S&OP.
Erzielte Erfolge
Das Konzept wurde erarbeitet, abgestimmt und vorgestellt.
 
Angewendete Methodiken:
DMAIC (Stakeholderanalyse, Wertstromanalyse, 5 S, SIPOC, A3, Prozessfähigkeiten, Verschwendungsanalyse im Lager und Versandbereich), Prozessvisualisierungen, Klärung der Prozessverantwortlichkeiten.
Dokumentation.
Besondere Herausforderungen
Bevor die Umsetzung starten konnte wurde der Auftrag wegen des Verkaufs des Unternehmensteils gestoppt.
Unternehmensbeschreibung

Aerius Marine GmbH startet 2016 als Carve-out der Imtech Marine Schiffbau/Dockbautechnik, ca. 130 Mio € Umsatz; 210 Mitarbeiter Weltweite Aktivitäten in den Bereichen Kreuzfahrschiffe, Fähren, Mega-Ya

Unternehmensumsatz
130 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
210
Ort
Hamburg
Internet
www.aerius-marine.com
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Design und Konzeption einer Supply Chain
Übernahme der disziplinarischen Führung als global Supply Chain Director (35 FTE exkl. Sub.)
Aufgaben
*Prozessoptimierung der Kernprozesse, Neustrukturierung der Supply Chain Prozesse
*Transparenz im Materialfluss und einer robusten Steuerung der Lieferungen zu Werften und Kunden (direkt/über Lager)
*Übernahme der Verantwortung in der Organisation
*Klares Bild für GF: der Einkauf fordert stets zusätzliche FTE's... Ist aber oft zu spät, zu ineffizient, es wird am Einkauf „vorbei“ gearbeitet
Ergriffene Maßnahmen
*Aufnahme der Ist-Situation in den unterschiedlichen Bereichen (Grau/Weiß/Service/ Ersatzteilgeschäft und Wartung)
*Sollzustand mit allen Steakholdern definiert und verabschiedet
*Verbindliches Regelwerk der internen Zusammenarbeit aufgebaut ( z.B. alle Warenbewegungen im ERP trackbar, Lagermitarbeiter bestellen nicht bei Lieferanten)
*Übernahme der disziplinarischen Führung als Lagerleitung, Teamaufbau mit geeigneten Skills
 
Erzielte Erfolge
*Restrukturierung des gesamten Warenstroms vom Einkauf, der Arbeitsvorbereitung, Lager, Export, Ersatzteilgeschäftes
*Materialflussorganisation, Verbesserung der Lieferfähigkeiten auf Werften und bei Kunden, Einführung platzverwalteter Läger, Umsetzung auch im ERP
*Umsetzung von Vorfertigungskonzepten zur verbesserten Montageleistung
*Strategisches Komponentenmanagement, Standardisierung von Produktgruppen, Baugruppen und Materialkatalogen/Digitalisierung, Implementierung in ERP
 
 
Besondere Herausforderungen
Standardisierung der Anfrage- und Bestell-, Bedarfsermittlungs- und Lieferprozesse in verschiedenen Bereichen (Grau/Weiß/Ersatzteile/Service),   
Reduzierung des Personalbestands um ca. 30%.
   Herstellen einer signifikanten Transparenz im Materialfluss (z.B. SIPOC , A3) und einer robusten Steuerung zur Verbesserung der Lieferfähigkeit zu Werften und Kunden:
        Umorganisation des Materialflusses „pull durch die Montage an Bord“, Engineer-to-Order (ETO)
Ort
Solingen
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Amerikanische Firma Accuride Wheels Corp. integriert neu erworbene Firmengruppe in Europa mit 8 Werken (4 EU /4 Asien) AWEA SCM /Beschaffung: Beitrag zum Restrukturierungsprogramm wird als hohes Risiko gesehen ERP/Masterdata je Werk auf sehr unterschiedlichem Niveau/Sprache Fehlendes strategisches (corporate-)Supply Chain Knowhow, fehlendes Mindset/Skills/Tools
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Head of Supply Chain AWEA - ad interim
Accuride Wheels Europe and Asia, AWEA, Solingen
Introduction of a SIOP process in a production network with 8 plants in Europe and Asia.
Ertragslage defizitär, Restrukturierungsprogramm läuft
Änderung der Eigentümerstruktur, Übernahme der ehemals familiengeführten Mefro-Wheels-Gruppe mit 8 völlig unabhängig agierenden Werken (4 EU/ 4Asien)
Für Investor: Geschäft in Europa/Asien viel komplexer und diverser als im Heimatmarkt.
Aufgaben
*Vorantreiben von Veränderungsprozessen zu einem unternehmensweiten AWEA-Netzwerk - Prozesse, Menschen, Daten
*Übernahme der Führung (>300 Mio. € Ausgaben 9/242 Mitarbeiter) bei der Implementierung von "state of the art"- Warenstromstrukturen und -tools
*Beitrag zum Beschaffungserfolg (€) und zu Synergieeinsparungen in der Lieferkette
*Transparenz im Materialfluss und robuste (Kontrolle der) Lieferungen an Kunden
*Reduktion signifikanter Bestände und MRO - Verbesserung auf AWEA-Niveau
Ergriffene Maßnahmen
*Prozessanalyse zwecks Ermittlung des größtmöglichen Hebels
*Definition neuer ergebniswirksamer Einkaufsprozesse ( > 300 mio € spend)
*Konzeption und Implementierung eines Category Management mit marktgerechter Warengruppenstruktur
*Vorbereitung eines SIOP Prozesses und der integrierten Planung/ IBP im AWEA-Verbund zur Sicherstellung der Lieferfähigkeit, Reduzierung der signifikanten Bestände
Erzielte Erfolge
*Prozesseffektivität im Verbund und in den einzelnen Werken verbessert (z.B. Transporte, Nacharbeit, Liegezeiten, Überproduktionen)
*Materialflüsse in den Werken über die ERP-Daten sicht- und steuerbar (Roadmap erstellt)
*Bedarfsplanung mit Kapazitäts- und Produktionsplanung verknüpft
Signifikante Bestandsreduktion bei verbesserter Lieferfähigkeit
*Supply Chain Synergy Savings über das vereinbarte Ziel hinaus
*Aufbau eines neuen SC-Teams mit geeigneten skills
Besondere Herausforderungen
*Definition neuer ergebniswirksamer Einkaufsprozesse ( > 300 mio € spend)
*Konzeption und Implementierung eines Category Management mit marktgerechter Warengruppenstruktur
*Vorbereitung eines SIOP Prozesses und der integrierten Planung/ IBP im AWEA-Verbund zur Sicherstellung der Lieferfähigkeit, Reduzierung der signifikanten Bestände
Methoden: PDCA; SIPOC; PAPP; 4SQ, DMAIC
Ort
Jena, Oberkochen
Internet
www.zeiss.com
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Am Gründungsstandort Jena mit 4 produzierenden Geschäftseinheiten in unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe sowie einem Handelsgeschäft Massives Wachstum des Geschäftes & vorhandene Strukturen passen nicht mehr zusammen Die Standortlogistikdienstleistungen sollen neu ausgeschrieben werden Bestandsdienstleister ist je nach Geschäftseinheit und jeweiligen Anforderungen an Ressourcen (z.B. Verpackungen, Ausliefer- und Zustellzeiten, Halbfertig- Warentransporte nach Belarus ..) unterschiedliche wei
Meffert job eXchange®

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