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Ulrike Bertrand

Lieferkette in wertschöpfende Liefernetzwerke transformieren

Prozesse entlang des Wertstromes digitalisieren - Wertschöpfung maximieren

ab 01.04.2025
Interim Manager seit: 05/2016
Letzte Profilaktualisierung: 12.02.2025

Fachgruppen

  • DDIM.fachgruppe // Digitalisierung

Kontaktdaten

Moving Supplies GmbH, Buchholz

Beim Eichhofe 4
D-21244 Buchholz
zbp.tavgyhfabp-frvycchf-tavibz@rxveyH

Telefon mobil
+49160 97 60 25 03
Telefon Festnetz
+49 4181 2328876

Netzwerke

Persönliche Angaben

Geburtsdatum
25.03.1969 (Alter:56)
Nationalität:
Deutsch

Kurzprofil

Introtext
Erfolgreiche Transformationsprojekte zu einer prozessorientierten nachfrage-gesteuerten Supply Chain sind essentiell, um im globalen Wettbewerb zu bestehen und für Organisationen mitunter eine ziemliche Herausforderung.
Als erfahrene Supply Chain Management Interim Managerin begleite ich meine Auftraggeber auf diesem Weg. Gemeinsam klären wir die intrinsischen Zielkonflikte einer jeden Lieferkette, organisieren eine integrierte Geschäftsplanung (S&OP) sowie eine effektive Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg, "Anti-Silo-ing".
 
Erfahren in der Leitung globaler & interkultureller Projektteams, implementiere ich Veränderungen in Organisationen nachhaltig und unterstütze bis jede(r) in der neuen Rolle agieren kann.
Das Team Management System ist eine strukturierte Methode, um aus Teams zu Hochleistungsteams zu formen und Ziele sicher zu erreichen.
Als akkreditierte Trainerin für das Team Management Profil von Margerison-McCann fördere ich eine effektivere Zusammenarbeit in Teams.



 
 
 
 
Erfahrungsüberblick
Mit rund 30 Berufsjahren in produzierenden Unternehmen in verschiedenen Rollen/Funktionen, habe ich vielfältige Erfahrungen im Gepäck, mit denen ich heute Projekten zum Erfolg verhelfen kann:
  • wertschöpfendes Materialfluss-Management
  • Integrierte Kapazitäts- und Absatzplanung (S&OP)
  • Leitung Supply Chain, Einkauf, Lager, Planung, Customer Service, Distribution, Vertrieb
 
Aufgabenstellung
  • Post Merger Integration
  • Prozessoptimierung
  • Change Management
  • Turnaround
  • Digitalisierung
Meine Kunden finden Antworten zu:
  • Wird die Geschäftsstrategie bestmöglich umgesetzt?
  • Prozessen den Prozess machen
  • Worauf stütze ich meine Entscheidung?
Funktionen
  • Supply Chain Management
  • Einkauf
  • Logistik
  • Geschäftsführung / General Management / Board
  • Informationstechnologie
Und PLANUNG ! Wie kommt man von der Geschäftszielsetzung (3-5 Jahres-Horizont) in eine adäquate und dieses Ziel unterstützende Shopfloorplanung!
Rolle im Unternehmen
  • 2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
  • Consultant, Advisor
  • Projekt Manager (Leitung)
  • Programm Manager
  • Coach
Projektmanagement, u.a. nach Prince 2®,  Zertifizierung.
Change Management und Aufbau von Hochleistungsteams auf Basis des Team Management Systems nach Margerison und McCann, akkreditierte Trainerin
Branchenerfahrung
  • Chemie
  • Pharma
  • Transport & Logistik
  • FMCG
  • Automotive, Zulieferer
  • Wind, Anlagenbau
  • Schiffbau
  • Optische, optoelektronische, elektr. Komponenten
Typ des Unternehmens
Multi-nationale Konzerne
Globale Player
Familienunternehmen
Private Equity, Portfolio Unternehmen
Regionen (Regionen, in denen Sie nachweislich über Erfahrung verfügen)
  • Asien
  • Europa (EU)
  • Südamerika
  • Russland
  • USA
Sprachen
  • Deutsch (Muttersprache)
  • Englisch (Verhandlungssicher)
Besondere Zertifikate & Auszeichnungen
 
2024: Akkreditierte Team Management System Beraterin (TMS)
 
Dipl. Ing. Chemische Verfahrenstechnik,
Schwerpunkte 1.) Kunststoffe  2.) Verfahrenstechnik 
Besondere Kompetenzen
  • Co- Autorin "Chefsache Digitale Nachhaltigkeit" - Herausforderungen erkennen- Lösungen umsetzen.
  • Springer Verlag, ISBN 978-3-658-41158-9
  • Dozentin bei der Deutschen Management Akademie 
  • Dozentin bei VDI/VDE Innovation und Technik GmbH
 
 
 
 
 

Interim Management Projekte (Selbständigkeit)

Unternehmensbeschreibung

Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von Kosmetik und Pharmaprodukte der Marken Sebamed und Sebapharma

Anzahl Mitarbeiter
400
Ort
Bad Salzig
Internet
www.sebamed.de
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Familiengeführtes Unternehmen, Multi-site CMO-Fertigungslandschaft: ca 85% der Fertigprodukte werden bei insges. 12 Lohnherstellern produziert. Der frühere CMO Dankwardt wird aus Insolvenz herausgekauft und als Maurer Pharma Nord GmbH als eigenes Produktionswerk betrieben. Reporting an Inhaber Herrn Thomas Maurer.
Die R. Dankwardt GmbH hat bis zur Insolvenz im So 2023 als eigenst. Lohnhersteller Kosmetik- und Pharmaprodukte mit/ohne Beistellungen hergestellt.
Der SCM Leiter muss gehen.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Kurzfristiges Rückholen der Volumina von anderen CMO‘s ohne jegliche Produktionsversuche und Freigabeprozesse.
Transformationsplan & Integrationsplan des Werkes fehlt, Geschäftsstrategie nicht existent, 2 parallel betriebene ERP-Systeme -> Datenschiefstände
Der Supply Chain Leiter muss kurz vor Ende seiner 6 monatigen Probezeit gehen
Aufgaben
Stabilisierung der Materialflüsse, Produktionsstillstände aufgrund fehlender Materialien vermeiden Verbesserung der Sebamed Einkaufsperformance Führung des Teams (9 Proc + 3 Stammdaten + 2 Werksplanung in Matrix)
Ergriffene Maßnahmen
Projektplan im Management Team verabschiedet, um eine stabile Bedarfssituation als Aufsatzpunkt für die Einkaufs-Re-Organisation +
 
Aufbau strukturiertes Warengruppenmanagement  zu erzeugen IT- Projekt gestartet zwecks Stabilisierung Materialflüsse (eigene, + CMO-Lager liefen über, Anderes fehlte) / Verhinderung nennenswerter Produktionsineffizienzen
Erzielte Erfolge
Zielvorgaben für die Abt. Einkauf/Stammdaten definiert -> reaktive Arbeitsweise in Excel, e-mails und auf Papier verbessern.
Anleitung der MA zur Arbeit mit einem Warengruppenmanagement Personalkonzept zur Implementierung eines Category Managements,  inkl CMO - Bedarfe.
Umsetzung IT-Projektplan gestartet: geeignete Unterstützung identifiziert & befähigt, den automatischen Datenübertrag
Besondere Herausforderungen
Projektbeendigung durch Interim Managerin, da die weitere Umsetzung durch die Geschäftsleitung selbst permanent behindert wurde - entgegen der mit der GL /Management Team getroffenen Vereinbarung.
Weitere geführte Gespräche mit dem Inhaber/GL waren nicht zielführend, daher Abbruch des Mandats.
Unternehmensbeschreibung

Entwicklung, Herstellung und den Vertrieb von chemischen Zwischenprodukten, Additiven, Spezialchemikalien und Kunststoffen. Die Organisation ist in 13 Business Unit unterteilt.

Unternehmensumsatz
8001 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
13200
Ort
Köln
Internet
www.lanxess.com
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Die BU Flavour & Fragrances wurde im August 2021 gegründet, nach dem Kauf von 3 Emerald Kalama Chemical (EKC) Werken - dem zweitgrößten Zukauf in der Unternehmensgeschichte.
Der Umsatz der Lanxess AG [2022] betrug 8,1 Milliarden Euro, Anteil Business Unit Flavour & Fragrances: Umsatz von > 800 Millionen Euro.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Die Lanxess AG stand vor der Herausforderung, innerhalb kürzester Zeit alle 57 Produktionswerke auf ein gemeinsames ERP-Template SAP HANA umzustellen, FIT Future Integrated Template. Gleichzeitig erfolgte der Wechsel von SAP R3 auf S4, während die Transformation der ehemaligen EKC-Werke mit einem SAP-fernen ERP-System (Prism) in Angriff genommen wurde. Diese Transformation war für das Unternehmen ein Novum, der Projektansatz der IT war nicht auf die erforderliche Integrationstiefe ausgelegt.
Aufgaben
Geschäftseinheit zum festgelegten Go-Live-Termin zu führen und die Einführung des Lanxess-Standards zu bewerkstelligen.
 
Das Ziel bestand darin, mittels einer Prozessharmonisierung eine vollständige Transparenz in der ehemaligen EKC (Emerald Kalama Chemicals) herzustellen, in der es drei verschiedene Werke mit äußerst unterschiedlichen Prozessen und Abläufen gab. Es galt, die Planung übergreifend zu integrieren, Excel in der EKC abzulösen und SAP/IBP Demand BU-weit für alle 5 Standorte einzuführen
Ergriffene Maßnahmen
Es wurden Prozessmappings durchgeführt, die Integration in die Lanxess-Standards vorangetrieben und Verständnis zwischen den „verschiedenen Welten“ geschaffen. Es gab keine Verbindungspersonen zwischen Prism und SAP, daher wurde eine effektive Key-User-Struktur im System-Tandem (Prism/SAP) etabliert.
Mitarbeiter aus anderen Geschäftseinheiten rekrutiert, um das
herausfordernde Zeitfenster und die überschaubare Datenqualität zu managen. War ein Novum bei Lanxess bisher....
Erzielte Erfolge
Der Go-Live der EKC erfolgte reibungslos und wurde als die bisher beste Einführung in der Geschichte von Lanxess gefeiert. Die vielschichtigen Veränderungen wurden nachhaltig umgesetzt, das gesamte Team arbeitete hochmotiviert bis zum Abschluss des Projekts.
Die Einführung von IBP Demand wurde termingerecht abgeschlossen, und die Business Unit Flavour and Fragrances konnte an 5 Produktions-standorten erfolgreich auf die Lanxess-Standards umgestellt werden.
Besondere Herausforderungen
Die drei EKC-Werke befanden sich in unterschiedlichen Zeitzonen, und die neu gegründete Business Unit hatte nur 6 Mitarbeiter, die nahezu alle ohne Zielsystemkompetenz waren. Nennenswerter Change für die ehemaligen EKC Mitarbeiter.
Unternehmensbeschreibung

Unternehmen, das individuelle Krebsmedizin herstellt und in der Coronapandemie eine Impfstoffproduktion zur Versorgung einer Weltbevölkerung aus dem Boden stampft

Unternehmensumsatz
18000 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
2000
Ort
Mainz
Internet
www.biontec.com
Rolle / Hierarchie
Projekt Manager (Leitung)
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Arzneimittelhersteller ändert das Geschäftsmodell in der Pandemie - Growth.
BioNTech startete Ende 2020 mit der Lieferung des ersten mRNA-Impfstoffes Comirnaty, Ausbau des CorVAC-Netzwerkes von 10 auf 25 Standorten bis Ende 2021.
Mit 18 Mrd € Umsatz in 2021 auf diesem Produkt wurde das bis dahin allzeit erfolgreichste Pharmaprodukt hergestellt in Zusammenarbeit mit den Netzwerkpartner Pfizer (Amerika, weltweit) und Fosun (Asien); ca. 2000 Mitarbeiter.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Prozessoptimierung der Kernprozesse, vorallem der vollständig voneinander entkoppelten kurz-/langfristigen Fertigungsplanung.
Einführen von Planungssoftware (COPP- CorVAC PP, später auch Rapid Response).
Aufbau einer Übersicht über die regulatorischen Anforderungen pro Zielmarkt, regelmäßige Aktualisierung dieser Übersicht und Etablierung eines Prozesses zur Beachtung dieser in der Planung.
Aufbau belastbarer Planungsabsprachen mit
internationalen Netzwerkpartnern.
Aufgaben
  • Transparenz im Materialfluss des Netzwerkes auf den einzelnen Fertigungsstufen, robuste Steuerung von Lieferungen, Planbarkeit von -75°C Lagerkapazitäten. Output maximal erhöhen.
  • Prozessoptimierung der Kernprozesse, vorallem der vollständig voneinander entkoppelten kurz-/langfristigen Fertigungsplanung.
  • Einführen von Planungssoftware (COPP- CorVAC PP, später auch Rapid Response), Ablösen der Produktionsplanung in Excel.
Ergriffene Maßnahmen
  • Einführen von Planungssoftware (COPP- CorVAC PP, später auch Rapid Response), Ablösen der Produktionsplanung in Excel.
    Aufbau einer Übersicht über die regulatorischen Anforderungen pro Zielmarkt, regelmäßige Aktualisierung dieser Übersicht und Etablierung eines Prozesses zur Beachtung dieser in der Planung.
  • Erarbeitung einer Chargen-Kodierungslogik zwecks batchweiser Informationsfestlegung und Weitergabe zwischen den einzelnen Fertigungsstufen.
Erzielte Erfolge
  • Verbesserte SCM-Struktur, insbesondere die Verknüpfung der zuvor entkoppelten Planungsabteilungen, Klärung/Implementierung von Rolle & Verantwortlichkeit, Reduktion von Redundanzen und Komplexität, Prozessaufnahmen, Visualisierungen in Prozesslandkarten.
  • Definition/Etablieren eines cross-funktionalen (Supply/REG/CMO/Tech Transfer/Processes & Systems, QC, QA) Forums zwecks abgestimmter Übersicht zu PPQ‘s.
  • signifikante Erhöhung des Outputs, bestmögliche Auslastung bei Netzwerkpartnern organisiert.
Besondere Herausforderungen
Planungsprozesse Ist/Soll visualisiert, Rückwärts-Planungsprozess (mit Supply Target startend) im Kurzfrist-Horizont, Vorwärts
Planung (demand driven) im Horizont > 13 Wochen, auch hier: Excel Planung abgelöst.
Übergeordnete Planungsprämissen erarbeitet und
Durchgängigkeit in den Planungssystemen über einen „single point of truth constraintfile“ hergestellt und implementiert.
Definition von Planungshorizonten, Festlegen und Miteinführung der „frozen-period“ als erste Netzwerkstabilisierungsmaßnahme.
 
 
Unternehmensumsatz
860 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
3800
Ort
Kirchheim Heimstetten
Internet
www.hubergroup.com
Rolle / Hierarchie
Projekt Manager (Leitung)
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Fragmentierte Prozesse.
Vorherige Zukäufe wurden nicht konsequent integriert.
Ein neues europäisches Zentrallager soll als HUB für alle Warenbewegungen dienen und steht "fast" leer
Intermediates aus Indien kommen nicht, Produktionsabrisse.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Erstellung eines integrierten Supply-Chain-Konzepts unter Beteiligung von 5 internationalen Produktionswerken und ca. 20 Verbundunternehmen, eines europäischen Zentrallagers und zahlreicher internationaler Verkaufseinheiten für die wichtigste Business Unit in Europa.
Integration des Data Managements aller beteiligten Einheiten post-akquisition. Neuordnung von internen/externen Lagerprozessen,Konsolidierung von Kapazitäten, routen der Ströme über ein europäisches Zentrallager
Ergriffene Maßnahmen
Vorbereitung/Unterstützung eines im Aufbau befindlichen integrierten Sales and Operation Planning Prozesses, S&OP.
Erzielte Erfolge
Das Konzept wurde erarbeitet, abgestimmt und vorgestellt.
 
Angewendete Methodiken:
DMAIC (Stakeholderanalyse, Wertstromanalyse, 5 S, SIPOC, A3, Prozessfähigkeiten, Verschwendungsanalyse im Lager und Versandbereich), Prozessvisualisierungen, Klärung der Prozessverantwortlichkeiten.
Dokumentation.
Besondere Herausforderungen
Bevor die Umsetzung starten konnte wurde der Auftrag wegen des Verkaufs des Unternehmensteils gestoppt.
Ort
Berlin
Rolle / Hierarchie
Coach
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Interaktive Trainings englischsprachiger Managergruppen aus
Zentralasien
Aufgaben
Globale Geschäftsprozesse und Beschaffung
Supply Chain Management aus Sicht dt. Unternehmen, Best Practices im internationalen Vergleich
Unternehmensbeschreibung

Die Deutsche Management Akademie Niedersachsen (DMAN) qualifiziert Fach-/Führungskräfte für den Erfolg in internationalen Märkten und bietet praxisorientierten Wissenstransfer& Erfahrungs­austausch

Anzahl Mitarbeiter
50
Ort
Celle
Internet
www.dman.de
Rolle / Hierarchie
Coach
Ausgangssituation beim Auftraggeber

VAVT-Schulungen Deutsche Management Akademie, Celle
Die DMAN organisiert und führt Top-LeadershipProgramme mit internatonalen Führungskräften durch.
Unternehmen werden in ihrer strategischen Entwicklung & bei der Erschließung von neuen Geschäftspotentialen im In- und Ausland unterstützt. Öffentlichen Institutionen vermitteln wir Einblick in aktuelle Mode


Aufgaben
> 20 Trainingstage zur „Steigerung der Arbeitsproduktivität“ mit russischen Generaldirektoren und Absolventen eines Top-Leadership-Programms
Ergriffene Maßnahmen
Veränderungskompetenz als Erfolgsfaktor der Effizienzsteigerung, 
kontinuierliche Verbesserung, Prozessmanagement.
Nachhaltige Umsetzung von Änderungen zur Steigerung der Arbeits-
produktivität am Beispiel deutscher erfolgreicher Unternehmen.
Prozessoptimierung und nachhaltige Umsetzung in deutschen Unternehmen, Basis der Digitalisierung.
Duales Ausbildungssystem und Grundlagen zur Führung im deutschen Kontext.
Erzielte Erfolge
Analyse der Geschäftsmodelle der im Rahmen dieses Programms besuchten Firmen mit den Teilnehmern.
Besondere Herausforderungen
Simultan Übersetzungen :)
Unternehmensbeschreibung

Aerius Marine GmbH startet 2016 als Carve-out der Imtech Marine Schiffbau/Dockbautechnik, ca. 130 Mio € Umsatz; 210 Mitarbeiter Weltweite Aktivitäten in den Bereichen Kreuzfahrschiffe, Fähren, Mega-Ya

Unternehmensumsatz
130 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
210
Ort
Hamburg
Internet
www.aerius-marine.com
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Design und Konzeption einer Supply Chain
Übernahme der disziplinarischen Führung als global Supply Chain Director (35 FTE exkl. Sub.)
Aufgaben
Prozessoptimierung der Kernprozesse, Neustrukturierung der Supply Chain Prozesse
Transparenz im Materialfluss und einer robusten Steuerung der Lieferungen zu Werften und Kunden (direkt/über Lager)
Übernahme der Verantwortung in der Organisation
Klares Bild für GF: der Einkauf fordert stets zusätzliche FTE's... Ist aber oft zu spät, zu ineffizient, es wird am Einkauf „vorbei“ gearbeitet
Ergriffene Maßnahmen
Aufnahme der Ist-Situation in den unterschiedlichen Bereichen (Grau/Weiß/Service/ Ersatzteilgeschäft und Wartung)
Sollzustand mit allen Steakholdern definiert und verabschiedet
Verbindliches Regelwerk der internen Zusammenarbeit aufgebaut ( z.B. alle Warenbewegungen im ERP trackbar, Lagermitarbeiter bestellen nicht bei Lieferanten)
Übernahme der disziplinarischen Führung als Lagerleitung, Teamaufbau mit geeigneten Skills
Erzielte Erfolge
Restrukturierung des gesamten Warenstroms vom Einkauf, der Arbeitsvorbereitung, Lager, Export, Ersatzteilgeschäftes
Materialflussorganisation, Verbesserung der Lieferfähigkeiten auf Werften und bei Kunden, Einführung platzverwalteter Läger, Umsetzung auch im ERP
Umsetzung von Vorfertigungskonzepten zur verbesserten Montageleistung
Strategisches Komponentenmanagement, Standardisierung von Produktgruppen, Baugruppen und Materialkatalogen/Digitalisierung, Implementierung in ERP
Besondere Herausforderungen
Standardisierung Anfrage- und Bestell-, Bedarfsermittlungs- und Lieferprozesse in verschiedenen Bereichen (Grau/Weiß/Ersatzteile/Service), Reduzierung des HC um ca. 30%.
Herstellen signifikante Transparenz im Materialfluss (SIPOC, A3). Robuste Steuerung zur Verbesserung der Lieferfähigkeit zu Werften, Kunden: Umorganisation des Materialflusses „pull durch die Montage an Bord“, Engineer-to-Order (ETO). Produktgruppen, Baugruppen und Materialkatalogen/Digitalisierung, Implementierung in ERP
Ort
Solingen
Internet
www.accuride.com
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Amerikanische Firma Accuride Wheels Corp. integriert neu erworbene Firmengruppe in Europa mit 8 Werken (4 EU /4 Asien) AWEA

SCM /Beschaffung: Beitrag zum Restrukturierungsprogramm wird als hohes Risiko gesehen
ERP/Masterdata je Werk auf sehr unterschiedlichem Niveau/Sprache
Fehlendes strategisches (corporate-)Supply Chain Knowhow, fehlendes Mindset/Skills/Tools

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Head of Supply Chain AWEA - ad interim
Accuride Wheels Europe and Asia, AWEA, Solingen
Introduction of a SIOP process in a production network with 8 plants in Europe and Asia.
Ertragslage defizitär, Restrukturierungsprogramm läuft
Änderung der Eigentümerstruktur, Übernahme der ehemals familiengeführten Mefro-Wheels-Gruppe mit 8 völlig unabhängig agierenden Werken (4 EU/ 4Asien)
Für Investor: Geschäft in Europa/Asien viel komplexer und diverser als im Heimatmarkt.
Aufgaben
Vorantreiben von Veränderungsprozessen zu einem unternehmensweiten AWEA-Netzwerk - Prozesse, Menschen, Daten
Übernahme der Führung (>300 Mio. € Ausgaben 9/242 Mitarbeiter) bei der Implementierung von "state of the art"- Warenstromstrukturen und -tools
Beitrag zum Beschaffungserfolg (€) und zu Synergieeinsparungen in der Lieferkette
Transparenz im Materialfluss und robuste (Kontrolle der) Lieferungen an Kunden
Reduktion signifikanter Bestände und MRO - Verbesserung auf AWEA-Niveau
Ergriffene Maßnahmen
Prozessanalyse zwecks Ermittlung des größtmöglichen Hebels Definition neuer ergebniswirksamer Einkaufsprozesse ( > 300 mio € spend)
Konzeption und Implementierung eines Category Management mit marktgerechter Warengruppenstruktur 
Vorbereitung eines SIOP Prozesses und der integrierten Planung/ IBP im AWEA-Verbund zur Sicherstellung der Lieferfähigkeit, Reduzierung der signifikanten Bestände
Erzielte Erfolge
Prozesseffektivität im Verbund und in den einzelnen Werken verbessert (z.B. Transporte, Nacharbeit, Liegezeiten, Überproduktionen) 
Materialflüsse in den Werken über die ERP-Daten sicht- und steuerbar (Roadmap erstellt)
Bedarfsplanung mit Kapazitäts- und Produktionsplanung verknüpft
Signifikante Bestandsreduktion bei verbesserter Lieferfähigkeit
Supply Chain Synergy Savings über das vereinbarte Ziel hinaus
Aufbau eines neuen SC-Teams mit geeigneten skills
 
Besondere Herausforderungen
Definition neuer ergebniswirksamer Einkaufsprozesse ( > 300 mio € spend)
Konzeption und Implementierung eines Category Management mit marktgerechter Warengruppenstruktur
Vorbereitung eines SIOP Prozesses und der integrierten Planung/ IBP im AWEA-Verbund zur Sicherstellung der Lieferfähigkeit, Reduzierung der signifikanten Bestände
Methoden: PDCA; SIPOC; PAPP; 4SQ, DMAIC
Unternehmensbeschreibung

Führender Technologiekonzern mit 6 unterschiedlichen Geschäftsbereichen

Unternehmensumsatz
6000 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
22000
Ort
Jena, Oberkochen
Internet
www.zeiss.com
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Am Gründungsstandort Jena, 4 produzierenden Geschäftseinheiten in unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe, + Handelsgeschäft
Massives Wachstum des Geschäftes & vorhandene Strukturen passen nicht mehr zusammen.
Die Standortlogistikdienstleistungen sollen neu ausgeschrieben werden
Bestandsdienstleister ist je nach Geschäftseinheit und jeweiligen Anforderungen an Ressourcen (z.B. Verpackungen, Ausliefer- und Zustellzeiten, Halbfertig-Warentransporte -> Belarus) unterschiedliche weit/tief eingestrickt

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Optimierung der „historisch gewachsenen“ Logistikprozesse am Standort Jena.
Neuordnung der Zeiss Logistik am Standort Jena, Harmonisierung der Prozesse aller Zeiss Läger nach „best in class“-Gesichtspunkten.
Herausarbeiten von möglichen Synergien durch gleiche, an anderer Stelle doppelt ausgeführte Arbeitsabläufe; Konfliktpunkte bearbeiten.
Prozessaufnahme und Visualisierung Soll / Ist. Schulungen über geänderte /neu definierte Arbeitsabläufe, Verdeutlichung des eigenen Hebels für jeden MA
Aufgaben
Ausschreibbare Grundlage erstellen für die Ausschreibung der 3PL Standortlogistik, Carl Zeiss AG 
 
Rollen und Aufgaben variieren je nach GB bei unzureichender Transparenz.
Chancen aus Sicht der Geschäftsbereiche und Logistik-Mitarbeiter einwerben, in die Prozessadaptierung einbinden. 
Ergriffene Maßnahmen
Grundlagen für die Ausschreibung aller logistischen Prozesse am Standort Jena schaffe. Prozessvisualisierungen. 
Erstellung operatives Lastenheft für die Bereiche Outbound, Inbound und IBT als Grundlage für den RFQ
Abstimmung der aktuellen Prozesse mit den Geschäftsbereichen über Prozesse (die heute an der Standortlogistik vorbeilaufen) und in die Ausschreibung inkludiert werden sollen
Erzielte Erfolge
Aufnahme der Ist-Prozesse und Visualisierung in Materialflussdiagrammen je GB.
Erstellen operatives Handbuches/Lastenheftes für ges. Standort Jena.
Re-Strukturierung der Bereiche inound/outbound /innerbetrieblicher Transport (IBT) als Grundlage für die Ausschreibung
Aufnahme und Abstimmung Neuanforderungen der GB für zukünftige Prozesse/Optimierungen
Erarbeitung & GB-übergreifende Abstimmung zu einem Standardlogistikprozess, Umsetzung. Abbau Ineffizienzen >25 %
Übergabe an permanenten Stelleninhaber
Unternehmensbeschreibung

Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von Frischeprodukten, verschiedene LEH Marken und Private Label Business

Unternehmensumsatz
6000000000 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
7000
Ort
Bremen und Zeven
Internet
www.DMK.de
Rolle / Hierarchie
Projekt Manager (Leitung)
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Keine BU-übergreifende Strategie bzw. Abstimmung zu strategischen Kunden, Produkte, Märkte, Lieferanten bzw. Festlegung von Entscheidungskriterien.
Fragmentierte Planungs- und Forecastprozesse, teils ohne Töchter und Beteiligungen und Handelsprodukte
Zielsetzung hinsichtlich Profit-, Auslastungsoptimierung bzw. zur Steuerung der Finanz- und Volumenplanung fehlt
Datenbeschaffenheit (kein Drill-down/drill-through) unzureichend bei gleichzeitigem SAP - Systemupgrade, IBP Demand
Kein rollierender FC

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Programmrolle,
die die gesamte Supply Chain des Unternehmens umfasst.
22 Produktionsstandorte, großes Produktsortiment mit hoher SKU-Dynamik bei leicht verderblichen Produkten

Aufgaben
Prozessoptimierung der Kernprozesse,
Neustrukturierung der Supply Chain Prozesse, BPMN -Workshops Prozesse über BU‘s hinaus harmonisieren,
Performance der Bereiche transparent machen & Arbeitsproduktivität steigern, unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Verderblichkeiten (Frische!).
Etablierung einer integrierten Business Planung (IBP) mit agiler S&OP Prozesskette als Kernbestandteil
Ergriffene Maßnahmen
Crossfunktionales BU-übergreifendes S&OP-Projekt gestartet: Sämtliche Planungsprozesse (Strategie-Geschäftsplanungsprozess-Forecast) sowie Anforderung an die Ausführung definiert und an Prozess-Owner übergeben.
Verknüpfung Strategie, Mehrjahresplanung, Jahresplan kaskardiert bis hin zu monatl. rollierendem Forecast Definition, BU-übergreifende Abstimmung der S&OP Elemente (jweil. Prozesse + KPI), die die integrierte Bedarfs- und Absatzplanung erfordert.
 
Erzielte Erfolge
-Darstellung einer verbesserten SCM-Struktur, Reduktion von Komplexität, Prozessaufnahmen, Visualisierungen in Prozesslandkarten
-Einheitliche Entscheidungskriterien für Demand-Priorisierung erarbeitet, in Artikeldaten sicht- und steuerbar gemacht
-Ableitung und Umsetzung geeigneter übergeordneter Planungsprämissen.
-Klärung und Festlegung von Verantwortlichkeiten mit transparenten Kommunikationsstrukturen
-Übergeordnete und umfassende Demandplanung mit taktischem Horizont implementiert.
 
Besondere Herausforderungen
-Erarbeitung einer einheitlichen verbesserten zwingend notwendigen Daten- und Artikelstruktur im ERP. 
Etablierung von Prozessen, Schnittstellen und der S&OP typischen Metrik. 
Datenbeschaffenheit (kein Drill-down/drill-through) unzureichend bei gleichzeitigem SAP - Systemupgrade, IBP Demand.
Kein rollierender Forecast gegen Plan, keine Planungsdisziplin
Unternehmensbeschreibung

Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von Nutzfahrzeug- und PKW Reifen

Unternehmensumsatz
620000 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
32000
Ort
Hannover
Internet
www.giti-tire.eu
Rolle / Hierarchie
Stabsfunktion / Experte / Spezialist
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Fehlende organisatorische Supply Chain Einheit. Fehlendes Planungsprozessverständis bei langen Leadtimes, >> 6 Monaten und mehr, Produktionsstätten in Asien bei teils saisonalen Produkten.
Aufbau gewinnunterstützender Supply Chain Strukturen, Reifenhersteller GITI TIRE unter TOP12

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Aufbau einer effizienten Supply Chain Struktur mit relevanten EU Tochtergesellschaften, Herstellen einer geeigneten Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf schwankende Nachfrage saisonaler Produkte.
Aufgaben
Vorbereitungen zu einem S&OP- Prozess im Konzern.
Wachstumsabsicherung.
Vermeidung von „out-of-stock“ Situationen sowie Überhängen, die nur mit signifikanten Preisnachlässen marktgängig gemacht werden können.
Erzielte Erfolge
Definition einer geeigneten Lagerstrategie für saisonale Produkte.
Umorganisation zu einer kross-funktionalen Zusammenarbeit der europäischen Einheiten mit dem asiatischen Mutterkonzern
Optimierung der Logistik.
Unternehmensbeschreibung

Sunrise Medical ist einer der Weltmarktführer in der Entwicklung, Produktion und im Vertrieb von manuellen Rollstühlen, Elektrorollstühlen, Elektromobilen, Rollatoren und Systemen für perfektes Sitzen

Ort
Helmond, NL
Internet
www.sunrisemedical.com
Rolle / Hierarchie
Programm Manager
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Projektlead i. A. einer PE – Gesellschaft,
um den erfolgreichen Verkauf der Einheit mit mehreren Fertigungsstandorten in Europa und Asien vorzubereiten.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Projektleitung “Supplier Days” // Supply Chain & Procurement, Europa/Asien
Aufgaben
Strukturieren der Procurement Initiative, substantieller Beitrag zum Procurement Maturity Assessment.
Lieferantenmanagement und -entwicklung
Erarbeiten einer Zielsetzung und Key Message für die Supplier Days auf beiden Kontinenten; Entwicklung einer Zulieferpyramide.
Ergriffene Maßnahmen
-Vorbereitung der gesamten Kommunikation (Story-telling, Präsentationen aber auch Vorabinformationen an die Lieferanten)
-Erstellen von Lieferantendecks mit geeigneten Kostenanalysetools (cost breakdown, should-cost-analysis, benchmarks, indices)
-Verhandlungstraining für relevante Personen in der Organisation des Kunden (EU: NL, GB, ES; USA / CN)
Erzielte Erfolge
Verhandlungen in Asien/EU und Verhandlungsbegleitung des Kunden sowie Aufbereitung der Ergebnisse,
Koordination von nächsten Schritten bei insgesamt 80 Lieferanten mit ca. 300 Mio € spend.
20% Cost cutting.

Werdegang (Festanstellung)

Führender globaler Anbieter innovativer Pflanzenschutzlösungen für Erzeuger auf der ganzen Welt.

Ort
Stade
Notizen
Leitung SCM Ressort mit den Abteilungen Customer Service, Procurement, Supply Planning, Warehouse, Industrial Sales.
Führung von Mitarbeitern in 5 Abteilungen, Entwicklung geeigneter Personen, HC 28 FTE.
Optimierung und Steuerung eines S&OP Prozesses
Lagerleitung, Führung gewerblicher Mitarbeiter, Steuerung und Optimierung interner und externer Lagerlogistikeinheiten
Vertriebsleitung Sales Offices "Export, Tolling, Intercompany & Industrial"
Reporting an CEO, Optimierung interner Prozesse

Fertigung, Errichtung und Wartung von Windkraftanlagen

Ort
Hamburg
Notizen
Verantwortung aller Beschaffungsaktivitäten Composites
Entwicklung weltweiter Einkaufsstrategien, lokale und globale Beschaffung für Produktionsstätten des gesamten Unternehmens
Führung und Entwicklung eines Teams von 4 Mitarbeitern, 3 in Matrix
Internationales Lieferantenmanagement, globales Vertragswerk
Verhandlung und Abschluss internationaler Rahmenverträge
Internationales Cost-Management, Kostensenkungsmaßnahmen in zweistelligem Prozentbereich eruiert, vertraglich umgesetzt.

Die Beiersdorf AG ist ein börsennotierter, weltweit tätiger deutscher Konsumgüterkonzern mit weltweit bekannten Marken für Endverbraucher.

Ort
Hamburg
Notizen
Neuausrichtung von drei Rohstoffkategorien mit besonderem technischen Anspruch, Einkaufsvolumen >50 Mio. Euro
Freigabe von ca. 20 Alternativlieferanten in sieben Ländern Asiens, Australiens und Südamerikas unter Berücksichtigung und Erfüllung besonders hoher Qualitätsanforderungen eines führenden Markenartikelherstellers.
Kostensenkung um mehr als 15% für ausgewählte Lieferanten gegen den Preistrend des Gesamtmarkts.
Aufbau stabiler andauernder Lieferbeziehungen, bes. chinesische Produzenten

Die Beiersdorf AG ist ein börsennotierter, weltweit tätiger deutscher Konsumgüterkonzern mit weltweit bekannten Marken.

Ort
Hamburg
Notizen
Analyse des Maintenance, Repair– und Operationsbereiches (MRO)
Ableiten von Maßnahmen zur wirtschaftlichen Verbesserung
Erfassung eines globalen Status Quo aller international verwendeten indirekten Materialien
Erarbeitung einer geeigneten Anzahl von e-Marktplatzanbietern zur systemseitigen Implementierung
Vorbereitung zur Management-Entscheidung und nachhaltige Kosteneinsparung durch Straffung der Logistik
Einkauf anspruchsvoller individueller Maschinen- und Dienstleistungen, weltweit.

Die Beiersdorf AG ist ein börsennotierter, weltweit tätiger deutscher Konsumgüterkonzern mit weltweit bekannten Marken.

Ort
Hamburg
Notizen
Nivea Bar Soap Projekt:
Neueinführung der Produktkategorie in Ost-EU Russland, Ukraine, Türkei, Neuausrichtung des bestehenden Geschäftes in LATAM/Ergebnisverbesserung um 50%! Einführung in CEE mit 67% über Plan im 1. Jahr, Umsetzung in nur 9 Monaten.
Erstellung von Markt- und Lieferantenanalysen je Region, Vergabe des Geschäfts.
Auditierung /Validierung pot. Hersteller vor Ort: 5 neue Herst.
Optimierung der Supply Chain nach Herstellkosten, Einfuhrzöllen, Logistikkosten, Marktpositionierung

Die Beiersdorf AG ist ein börsennotierter, weltweit tätiger deutscher Konsumgüterkonzern mit weltweit bekannten Marken.

Ort
Hamburg
Notizen
Aufbau-/Ausbau einer globalen Rohstoffeinkaufsfunktion durch Bündelung aller globalen Bedarfe, vorteilhafte Umsetzung am internationalen Beschaffungsmarkt, Ergebnisdarstellung, Einkaufsvolumen > 100 Mio. €
Erstellen von Markt- und Lieferantenanalysen, Verhandeln globaler Verträgen.
Matrix-Führung von MA in 35 Tochtergesellschaften
Relevante Kosteneinsparungen durch Freigabe alternativer Lieferanten in Schlüsselkategorien

Leitung internationaler Rohstoffprojekte inklusive Planung, Kostenko

Die Beiersdorf AG ist ein börsennotierter, weltweit tätiger deutscher Konsumgüterkonzern mit weltweit bekannten Marken für Endverbraucher.

Ort
Hamburg
Notizen
Erarbeitung/Überarbeitung qualitätsrelevanter Kriterien zur Beschreibung der bestehenden Qualität im Einsatz befindlicher Rohstoffe und Abstimmung mit tangierenden Funktionen wie Forschung & Entwicklung, Safety und Mikrobiologie
Erstellen und Verhandeln von international gültigen Liefervereinbarungen sowie Erneuerung der bestehenden Vereinbarungen mit Rohstofflieferanten als Bestandteil eines globalen Einkaufskontraktes
Globale Unterstützung bei allg. Qualitätsfragen, Steuerung von Abweichungen

tesa gehört zu den weltweit führenden Herstellern von selbstklebenden System- und Produktlösungen für Industriekunden und Endverbraucher

Ort
Hamburg
Notizen
Leitung einer Feasibility Study zur Entwicklung und Evaluierung eines neuartigen lösemittelfreien Haftklebemassensystems für Hochleistungsanwendungen
Aufbau und Pflege von internationalen Lieferantenkontakten zur Rohstoffakquisition und – entwicklung, sowie Prüfmethodenabgleich mit
Zulieferfirmen
Sortimentsstraffung und Weiterentwicklung von lösemittelhaltigen Klebemassen

tesa gehört zu den weltweit führenden Herstellern von selbstklebenden System- und Produktlösungen für Industriekunden und Endverbraucher

Ort
Offenburg
Notizen
Projektleitung: Qualitätsstabilisierung eines gekreppten Spezial-Abdeck-klebebandes für Maler- und Lackieranwendungen,
Automobilzulieferung
Koordination, Steuerung und Optimierung des Produktionsversuchsablaufs, Ermittlung und Darstellung von PV-Kosten,
Einführung einer Kapazitätsplanung für Produktionsversuche

Ausbildung / Studium / Weiterbildung

Abschluss
Diplom (FH)
Fachrichtung
Ingenieurswissenschaften (FH)
Land
Deutschland
Bemerkungen / Besonderheiten
Dipl. Ing. Chemie-ingenieurin FH Aachen, Schwerpunkt Kunststofftechnologie, Vertiefungssemester Verfahrenstechnik

Abschlussgesamtnote: gut, Diplomprüfung: sehr gut
Diplomarbeit: „UV-Stabilität eines polymeren Abdichtmaterials“
Note: sehr gut
Fachrichtung
Ingenieurswissenschaften (FH)
Land
Deutschland
Abschluss
Abitur / Hochschulreife
Land
Deutschland

Dokumente und Dateien

Kompetenzprofil Moving Supplies Man...pdf

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