Herzlich willkommen auf der DDIM-Internetseite von Thomas Gerwert

 
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Thomas Gerwert

HR-Restrukturierung: umgesetzt, nicht nur gerechnet.

Interim CHRO und HR-Lead in Restrukturierung, Sanierung und Carve-out/PMI – Betriebsänderungen, Interessenausgleich/Sozialplan, Transfergesellschaft, §613a, Mitbestimmung. Auch CRO-Mandate. Seit 2006, DACH, LL.M.

ab 01.04.2027
Interim Manager seit: 09/2006
Letzte Profilaktualisierung: 21.08.2026

Kontaktdaten

CAPCOUNT partners GmbH, Düsseldorf

Arndtstraße 15
D-41238 Mönchengladbach
rq.abprt@gerjertg

Telefon mobil
+491773201973

Netzwerke

Persönliche Angaben

Geburtsdatum
16.09.1969 (Alter:56)
Nationalität:
Deutsch

Kurzprofil

Introtext
Herzlich willkommen auf meinem Profil.
 
Ich übernehme Verantwortung, wenn Restrukturierung, Sanierung oder Transformation nicht mehr gerechnet, sondern umgesetzt werden müssen – dort, wo Personalmaßnahmen, Mitbestimmung und Arbeitsrecht über Tempo, Kosten und Risiko entscheiden.
 
Seit 2006 bin ich als Interim Manager im Einsatz: als CHRO und Global Head of HR ad interim, als HR-Lead in Restrukturierungs-, Carve-out- und Integrationsprogrammen, als Personal- und Standortleiter – und dort, wo die Situation es verlangt, als CRO mit Gesamtverantwortung für das Sanierungsprogramm.
 
HR ist in diesen Lagen kein Support-Bereich, sondern der Engpass: Ohne verhandelten Interessenausgleich, ohne Transferlösung, ohne belastbare Kommunikation kommt kein Sanierungskonzept in die Umsetzung. Genau diese Strecke verantworte ich – von der Verhandlung mit Betriebsrat, Gesamt-/Konzernbetriebsrat und Gewerkschaft bis zur operativen Umsetzung im Werk.
 
Typische Mandate: Betriebsänderungen, Standortschließungen und -verlagerungen, Interessenausgleich und Sozialplan, Transfergesellschaften, Betriebsübergänge nach §613a, Kurzarbeit, Personalabbau und Führungskräftethemen, HR in Carve-out und Post-Merger-Integration, Aufbau und Stabilisierung von HR-Organisationen.
 
Was Sie von mir erwarten dürfen: ein belastbares Lagebild in den ersten Wochen, klare Entscheidungsvorlagen statt Materialschlachten, verhandelte Abschlüsse statt Endlosschleifen – und eine HR-Organisation, die nach dem Mandat allein weiterarbeiten kann. Ich bleibe ruhig, wenn es laut wird, und verbindlich, wenn es unbequem wird.
 
Einsatz interimistisch (3–5 Tage/Woche) oder projektbasiert, DACH und remote, Deutsch und Englisch.
Erfahrungsüberblick
Schwerpunkte
HR-Restrukturierung und Personalabbau · Betriebsänderungen, Standortschließungen und -verlagerungen · Interessenausgleich und Sozialplan · Verhandlungen mit Betriebsrat, Gesamt-/Konzernbetriebsrat und Gewerkschaften · Transfergesellschaft und Transfersozialplan · Betriebsübergänge §613a · Kurzarbeit · HR in Carve-out und Post-Merger-Integration · Aufbau und Stabilisierung von HR-Organisationen · Sanierung gesamthaft (IDW-S6-nah), Kosten- und Liquiditätsprogramme · PMO und Governance
 
Rollen
CHRO · Global Head of HR ad interim · HR-Lead Restrukturierung und Carve-out · Personalleiter und Standortleiter · CRO · Leiter Unternehmenstransformation · Restrukturierungsmanager und PMO-Lead
 
Branchen
Automobil und Zulieferindustrie · Anlagen- und Maschinenbau · Chemie und Mineralöl · Pharma, MedTech, Naturmedizin · Baustoffe und Glas · Textil und Handel · Energie · Versicherung
 
Ausgewählte Ergebnisse
  • Baustoffe/Glas, HR-Lead und Standort-HR-Leitung: drei parallele Restrukturierungsprojekte (Teilbetriebsschließung, Veräußerung nach §613a, Standortschließung) im Zeit- und Budgetrahmen abgeschlossen – am Standort Herzogenrath ohne betriebsbedingte Kündigungen.
  • Chemie, Global Head of HR ad interim: HR-Operating-Model im Carve-out aufgebaut (DE/AT/CH/CZ/HU), regionale HR-Leads etabliert, Transaktion HR-seitig umsetzungsfähig gemacht.
  • Naturmedizin, HR-Lead Post-Merger-Integration: (Konzern-)Betriebsvereinbarungen verhandelt, neue Arbeitszeit- und Zeitwirtschaftsregelungen eingeführt, Payroll ausgelagert, Redundanzen abgebaut.
  • Energie, Gesamtprojektleiter Transfer: Transfergesellschaft für 350 Mitarbeitende aufgebaut und gesteuert, Transfersozialplan mit der IG BCE verhandelt.
  • Anlagenbau, CHRO: Standortschließungsbeschluss umgesetzt – Verhandlung mit Betriebsrat und Gewerkschaft, Transfergesellschaft aufgebaut, Teilverlagerung nach China und Schweden, Beitrag zur Vermeidung der Insolvenzreife.
  • Metall, HR-Manager Germany: zwei Standorte mit 380 Mitarbeitenden stabilisiert, Betriebsvereinbarungen verhandelt, strukturierte Übergabe an die Nachfolge inklusive 90-Tage-Plan.
  • Bahntechnik, CRO: Sanierung in der Liquiditätskrise – Freiwilligenprogramm mit dem Betriebsrat umgesetzt, Einsparziel 1,8 Mio. Euro mit 1,92 Mio. Euro übertroffen, Insolvenz vermieden.
  • Automobil: Konzernrestrukturierung über vier Business Units – Kurzarbeit, Outsourcing Accounting/HR, Produktionsverlagerung nach Tschechien, PMO etabliert.
 
Qualifikation
Diplom-Kaufmann (Dipl.-Kfm.), FernUniversität in Hagen · Master of Laws (LL.M.), Hochschule Trier – Insolvenzrecht und Reorganisationsverfahren · Zertifizierter Restrukturierungs- und Sanierungsberater (IfUS-Institut, SRH Hochschule Heidelberg) · Deutsch Muttersprache, Englisch fließend
 
Arbeitsweise
Faktenbasiert und entscheidungsorientiert: Lagebild und Maßnahmen-Backlog in den ersten Wochen, fester Verhandlungs-, Umsetzungs- und Reporting-Rhythmus, Mitbestimmung früh und ehrlich eingebunden, Eskalationen bewusst geführt statt vermieden. Zum Mandatsende eine strukturierte Übergabe der HR-Themen inklusive 90-Tage-Plan.
Aufgabenstellung
  • Restrukturierung / Sanierung, insolvenznah
  • Turnaround
  • Post Merger Integration
  • Kostenreduktion
  • Change Management
  • Personalabbau, Interessenausgleich & Sozialplan
  • Transfergesellschaft & Transfersozialplan
  • Betriebsübergang §613a, Kurzarbeit, Standortabbau
Funktionen
  • Personal
  • Geschäftsführung / General Management / Board
  • Organisation
  • Recht
  • Rechnungswesen & Controlling
  • Arbeitsrecht & Mitbestimmung (BR/GBR/KBR)
  • Transfergesellschaft & Outplacement
  • Payroll, Zeitwirtschaft, HR-Prozesse
Rolle im Unternehmen
  • 1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
  • 2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
  • Programm Manager
  • Projekt Manager (Leitung)
  • Consultant, Advisor
  • CHRO / Global Head of HR ad interim
  • CRO / Chief Restructuring Officer
  • HR-Lead Carve-out & Post-Merger-Integration
Branchenerfahrung
  • Automotive, Zulieferer
  • Chemie
  • Anlagenbau
  • Pharma
  • Metallindustrie
  • Baustoffe / Glas
  • Textil / Bekleidung, Handel / PSA
  • Energie, Versicherung, Medizintechnik
Typ des Unternehmens
  • Konzern
  • Mittelstand
  • Inhabergeführt / Familienunternehmen
  • Konzerntochter in Sondersituation
  • Investoren-/PE-geführte Unternehmen
  • Unternehmen in Insolvenznähe / Sanierung
Regionen (Regionen, in denen Sie nachweislich über Erfahrung verfügen)
  • Asien
  • Europa (EU)
  • Deutschland
  • Österreich
  • Schweiz
  • Tschechien, Ungarn, Belgien, Schweden
  • Bulgarien, Rumänien (Verlagerungen)
  • China, Tunesien (Verlagerung/Sourcing)
Sprachen
  • Deutsch (Muttersprache)
  • Englisch (Fließend)
Besondere Zertifikate & Auszeichnungen
  • 2024: Master of Laws (LL.M.), Insolvenzrecht und Reorganisationsverfahren (Hochschule Trier)
  • 2021: Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen / StaRUG (IfUS-Institut, SRH Heidelberg)
  • 2020: Zertifikat Sanierung mittels Insolvenz – ESUG (IfUS-Institut, SRH Heidelberg)
  • 2020: Zertifizierter Restrukturierungs- und Sanierungsberater (IfUS-Institut, SRH Heidelberg)
  • 1998: Diplom-Kaufmann (Dipl.-Kfm.), FernUniversität in Hagen
Besondere Kompetenzen
  • Interessenausgleich & Sozialplan – verhandelt und abgeschlossen unter Zeitdruck
  • Transfergesellschaft & Transfersozialplan – Aufbau und Steuerung, bis 350 Mitarbeitende
  • Betriebsübergang §613a – rechtssichere Umsetzung inkl. Teilbetriebsveräußerung
  • Mitbestimmung – Verhandlung mit BR, GBR, KBR und Gewerkschaften (IG Metall, IG BCE)
  • Standortschließung, -verlagerung und Personalabbau – Ablauf, Timing, Risikosteuerung
  • Kurzarbeit – Einführung, Steuerung, Kommunikation
  • HR in Carve-out und Post-Merger-Integration – Governance, Harmonisierung, Synergien
  • Aufbau und Stabilisierung von HR-Organisationen inkl. Übergabe mit 90-Tage-Plan
  • Sanierung und Kostenprogramme – Maßnahmen-Backlog, PMO, Reporting, IDW-S6-Logik
  • Arbeitsrecht (LL.M. Insolvenzrecht) – Schnittstelle Recht, HR und Geschäftsführung

Interim Management Projekte (Selbständigkeit)

Unternehmensbeschreibung

Automobilhersteller und Entwicklungsdienstleister, Cabrio-Fertigung

Ort
Osnabrück / Rheine
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Mehrjährige Restrukturierung und Sanierung mit Schließung des Standorts Rheine, Übernahme von Teilbereichen durch Wettbewerber und umfangreichem Transferbedarf.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
HR- und Umsetzungsverantwortung in mehreren Restrukturierungsphasen über vier Jahre.
Aufgaben
Begleitung mehrerer Restrukturierungs- und Sanierungsmaßnahmen; Werksschließung Rheine (Produktion Audi A4 Cabrio); Übernahme von Werkzeugbau und Dachsparte durch Wettbewerber mit Fokus §613a; Transfermaßnahmen mit EGF-Förderung.
Ergriffene Maßnahmen
Standortschließung und Transferlösungen operativ gesteuert; §613a-Betriebsübergänge rechtssicher begleitet; Teilbereichsübernahmen umgesetzt; Transfermaßnahmen inklusive EGF-Förderlogik vorbereitet und umgesetzt.
Erzielte Erfolge
Standortschließung und Betriebsübergänge rechtssicher umgesetzt; Teilbereiche erfolgreich an Erwerber übergeben; Transfermaßnahmen inklusive europäischer Fördermittel realisiert; Restrukturierung über mehrere Phasen stabil unterstützt.
Besondere Herausforderungen
Über vier Jahre hinweg wechselnde Szenarien – Schließung, Verkauf, Übergang – jeweils rechtssicher und ohne Stillstand umzusetzen.
Unternehmensbeschreibung

Versicherungskonzern, Restrukturierung über acht Standorte

Anzahl Mitarbeiter
150
Ort
Frankfurt am Main
Rolle / Hierarchie
Programm Manager
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Im Rahmen der Restrukturierung waren ein Transfersozialplan zu verhandeln und für acht Standorte mit 150 Mitarbeitenden eine Transfergesellschaft aufzubauen und zu betreiben.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Gesamtprojektleitung Transfergesellschaft für acht Standorte und 150 Mitarbeitende, Leitung des Steuerungskreises.
Aufgaben
Sozialplanverhandlungen zur Gestaltung eines Transfersozialplans; Aufbau und Betrieb einer Transfergesellschaft für acht Standorte und 150 Mitarbeitende; Leitung des Steuerungskreises.
Ergriffene Maßnahmen
Transfersozialplan verhandelt und umgesetzt; Transfergesellschaft für acht Standorte aufgebaut und gesteuert; Steuerungskreis geführt; Stakeholder-Koordination über alle Standorte.
Erzielte Erfolge
Transfersozialplan verhandelt und umgesetzt; Transfergesellschaft über acht Standorte aufgebaut und operativ gesteuert; Umsetzung termingerecht abgesichert.
Besondere Herausforderungen
Acht Standorte mit unterschiedlichen Betriebsräten und Arbeitsmärkten in einer gemeinsamen Transferlösung zu bündeln.
Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Solarzellen und -modulen

Anzahl Mitarbeiter
350
Ort
Bitterfeld-Wolfen
Rolle / Hierarchie
Programm Manager
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Im Zuge der Restrukturierung war ein Transfersozialplan mit der IG BCE zu verhandeln und für 350 Mitarbeitende eine Transfergesellschaft aufzubauen und zu betreiben.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Gesamtprojektleitung Transfer für 350 Mitarbeitende, Leitung des Steuerungskreises.
Aufgaben
Sozialplanverhandlungen zur Gestaltung eines Transfersozialplans mit der IG BCE; Aufbau und Betrieb einer Transfergesellschaft für 350 Mitarbeitende; Leitung des Steuerungskreises.
Ergriffene Maßnahmen
Transfersozialplan verhandelt und umgesetzt; Transfergesellschaft aufgebaut und operativ gesteuert; Steuerungskreis geführt; Vermittlungs- und Qualifizierungslogik aufgesetzt.
Erzielte Erfolge
Transfersozialplan verhandelt und umgesetzt; Transfergesellschaft für 350 Mitarbeitende aufgebaut und gesteuert; Transferprozess termingerecht abgesichert.
Besondere Herausforderungen
Eine Transfergesellschaft dieser Größe in einer stark betroffenen Region mit hoher öffentlicher Aufmerksamkeit zu betreiben.
Unternehmensbeschreibung

Automobilzulieferer, europäische Zentrale

Ort
Burscheid
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Nach den Akquisitionen von C. Rob. Hammerstein und Keiper war die Integration zu begleiten; parallel fehlte eine handlungsfähige Recruiting-Organisation.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Aufbau des Fachbereichs Recruiting sowie Mitarbeit im Changeteam der Integration.
Aufgaben
Aufbau des Fachbereichs Recruiting; Mitglied im Changeteam im Rahmen der Akquisition und Integration von C. Rob. Hammerstein und Keiper in die JCI-Organisation.
Ergriffene Maßnahmen
Recruiting-Funktion strukturell und prozessual aufgebaut mit Rollen, Prozessen und Reporting; Integrations- und Change-Workstreams unterstützt; Stakeholder-Kommunikation und Umsetzungskoordination.
Erzielte Erfolge
Handlungsfähige Recruiting-Organisation etabliert; Integration HR-seitig abgesichert; Change-Workstreams operativ unterstützt.
Besondere Herausforderungen
Aufbauarbeit und Integrationsdruck parallel zu bedienen, ohne den laufenden Personalbedarf zu vernachlässigen.
Unternehmensbeschreibung

Deutsche Landesgesellschaft eines Pharma- und Diagnostikkonzerns

Ort
Mannheim
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Die Schnittstelle zwischen HR am Standort und dem zentralen Service-Center war nicht klar geschnitten; daraus entstanden Reibungsverluste und unklare Verantwortlichkeiten.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Standortverantwortung für den Personalbereich.
Aufgaben
Standortleitung für den Personalbereich; Prozessoptimierung zwischen HR und dem Service-Center.
Ergriffene Maßnahmen
HR-Standortführung sichergestellt; Prozesse zwischen HR und Service-Center standardisiert und abgestimmt; Verantwortlichkeiten und Schnittstellen geklärt.
Erzielte Erfolge
Transparenz und Steuerbarkeit erhöht; Reibungsverluste an der Schnittstelle deutlich reduziert; HR-Standortführung stabil sichergestellt.
Besondere Herausforderungen
Zentrale Servicelogik und lokale Betreuungserwartung in Einklang zu bringen.
Unternehmensbeschreibung

Deutsche Landesgesellschaft eines Pharma- und Diagnostikkonzerns

Ort
Mannheim
Rolle / Hierarchie
Projekt Manager (Leitung)
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Das Wachstumsprogramm und die EMEA-Initiative zur Erweiterung des Regional Customer Support Center Hub benötigten eine belastbare Programmsteuerung und entscheidungsfähige Unterlagen.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Programm- und Projektsteuerung für zwei Initiativen mit EMEA-Bezug.
Aufgaben
Projekt Ausrichtung für Wachstum sowie EMEA-Initiative Regional Customer Support Center Hub-Erweiterung.
Ergriffene Maßnahmen
Roadmap, Meilensteine, Stakeholder-Management und Reporting aufgesetzt; Business Case und Entscheidungsvorlagen erstellt; Umsetzungstakt für die Hub-Erweiterung etabliert.
Erzielte Erfolge
Deliverables termingerecht geliefert; Umsetzungstakt für die Hub-Erweiterung etabliert; Entscheidungsgrundlagen für das Wachstumsprogramm geschaffen.
Besondere Herausforderungen
Internationale Stakeholder ohne disziplinarische Weisungsbefugnis auf einen gemeinsamen Takt zu bringen.
Unternehmensbeschreibung

Medizintechnikhersteller, nach Akquisition durch Roche

Ort
Waiblingen
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Nach der Akquisition durch Roche waren Organisation, Prozesse und Policies zu harmonisieren und die Integration HR-seitig zu steuern.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
HR-Verantwortung für den Standort und die Integration.
Aufgaben
Umsetzung der Post-Merger-Integration: HR-seitige Integration, Organisations- und Prozessharmonisierung, Change- und Stakeholder-Management.
Ergriffene Maßnahmen
HR-PMI mit Governance sowie Kommunikations- und Umsetzungsrhythmus gesteuert; HR-Prozesse und Policies harmonisiert; Change-Kommunikation aufgesetzt.
Erzielte Erfolge
Integration operativ stabilisiert und übergabefähig gemacht; HR-Prozesse und Policies harmonisiert; Reibungsverluste in der Integrationsphase reduziert.
Besondere Herausforderungen
Mittelständische Prägung und Konzernstandards zusammenzubringen, ohne Leistungsträger zu verlieren.
Unternehmensbeschreibung

Automobilzulieferer für Cabrio-Verdecksysteme

Ort
Deutschland
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Textil- und Metallumfänge sollten verlagert werden. Parallel waren IA/SP und ein Tarifsozialplan zu verhandeln und der Beschäftigtentransfer zu organisieren.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Personalverantwortung für das Werk und Sicherstellung aller HR-Prozesse.
Aufgaben
Sicherstellung aller HR-Prozesse; Verlagerung der Textilumfänge nach Bulgarien und der Metallumfänge nach Müllheim; Verhandlungen mit Betriebsrat und Gewerkschaften zu IA/SP und Tarifsozialplan; Beschäftigtentransfer.
Ergriffene Maßnahmen
HR-Betrieb stabil geführt; IA/SP und Tarifsozialplan verhandelt; Verlagerungen koordiniert; Outplacement- und Transfergesellschaftslösung aufgesetzt und gesteuert.
Erzielte Erfolge
IA/SP und Tarifsozialplan verhandelt und umgesetzt; Verlagerungen sowie Transfer- und Outplacement-Lösung operativ umgesetzt; HR-Betrieb durchgängig stabil.
Besondere Herausforderungen
Zwei Verlagerungsziele mit unterschiedlicher Logik parallel zu steuern und die Belegschaft dabei mitzunehmen.
Unternehmensbeschreibung

Automobilzulieferer im Antriebsstrangbereich

Ort
Deutschland
Rolle / Hierarchie
Programm Manager
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Der Standort war auf Produktebene nicht wettbewerbsfähig. Ein Sanierungsplan war zu erstellen, Sozialtarifplan und IA/SP zu verhandeln und eine Verlagerung nach Bulgarien vorzubereiten.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Leitung der Sanierungsarbeitsgruppe und Steuerung des Sanierungs-PMO.
Aufgaben
Leitung der Sanierungsarbeitsgruppe; Kostenoptimierung auf Produktebene; Erstellung des Sanierungsplans; Verhandlung von Sozialtarifplan, Interessenausgleich und Sozialplan; Verlagerung der Produktion nach Bulgarien.
Ergriffene Maßnahmen
Sanierungs-Backlog, PMO und Reporting etabliert; Produktkosten- und Deckungsbeitragsreviews durchgeführt; Verhandlungsführung mit Betriebsrat und Gewerkschaft; Verlagerungsplan und Umsetzungstakt aufgesetzt.
Erzielte Erfolge
Sanierungsplan abgestimmt und umsetzungsfähig gemacht; IA/SP und Sozialtarifplan verhandelt; Verlagerung operativ umgesetzt beziehungsweise vorbereitet.
Besondere Herausforderungen
Verhandlungen mit der IG Metall zu einem Sozialtarifplan bei gleichzeitig laufender Kundenbelieferung.
Unternehmensbeschreibung

Anlagenbau- und Engineering-Konzern, Geschäftsbereiche Chemie und Power Solutions

Ort
Deutschland
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Zwei Geschäftsbereiche waren nicht tragfähig aufgestellt. Erforderlich waren eine Betriebsaufspaltung, die Integration von Power Solutions in die globale BU Energy und der Exit aus kleinen lokalen Projekten.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Gesamtleitung der Restrukturierung für Power Solutions und Chemie.
Aufgaben
Gesamtleitung der Restrukturierung; Betriebsaufspaltung zur M+W Central Europe; Reorganisation Power Solutions mit Integration in die globale BU Energy; Verhandlung IA/SP; Aufbau und Umsetzung von Transfergesellschaften.
Ergriffene Maßnahmen
Restrukturierungsprogramm und PMO aufgesetzt; Organisations- und Betriebsstruktur umgesetzt; Portfoliosteuerung und Reorganisation gesteuert; Verhandlungsführung IA/SP; Transfergesellschaften aufgesetzt und gesteuert.
Erzielte Erfolge
Neue Struktur implementiert; Reorganisation und Portfoliowechsel umgesetzt; IA/SP abgeschlossen; Transferlösungen operativ realisiert.
Besondere Herausforderungen
Betriebsaufspaltung, Portfolioentscheidungen und Sozialverhandlungen in einem sehr engen Zeitfenster zusammenzuführen.
Unternehmensbeschreibung

Standort eines internationalen Anlagen- und Pumpenherstellers

Ort
Lohmar
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Die Konzernmutter hatte die Schließung des Standorts beschlossen. Zu verhandeln waren die Bedingungen mit Betriebsrat und Gewerkschaft; parallel drohte die Insolvenzreife und Aktivitäten waren zu verlagern.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Gesamtverantwortung für alle HR-Themen, Führung des HR-Teams mit vier Mitarbeitenden.
Aufgaben
Umsetzung des Schließungsbeschlusses; Verhandlungen mit Betriebsrat und Gewerkschaft; Aufbau und Steuerung der Transfergesellschaft; Vermittlung der Mitarbeitenden; Teilverlagerung nach China und Schweden; Vermeidung der Insolvenzreife.
Ergriffene Maßnahmen
Gesamtprojektleitung HR mit Ablauf-, Timing- und Eskalationslogik; Verhandlungsführung zu IA/SP; Transfergesellschaft aufgebaut und gesteuert; Teilverlagerung HR-seitig begleitet; Personal- und Kostenmaßnahmen zur Liquiditätssicherung.
Erzielte Erfolge
Schließungsbeschluss strukturiert und termingerecht umgesetzt; Teilverlagerung nach China und Schweden koordiniert; Mitarbeitende in neue Beschäftigung vermittelt; Beitrag zur Vermeidung der Insolvenzreife geleistet.
Besondere Herausforderungen
Eine Standortschließung so zu führen, dass Leistungsfähigkeit und Übergaben bis zum letzten Tag erhalten blieben.
Unternehmensbeschreibung

Raffineriestandort der Mineralölindustrie

Ort
Leuna
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Vakanz in der Personalleitung. Zu verhandeln war eine Betriebsvereinbarung zur Einführung eines 12-Stunden-Vollkonti-Wechselschichtsystems; parallel lief die Reorganisation des Verladungsbereichs im Projekt Lean4Leuna.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Führung des Personalbereichs am Standort inklusive Budget- und Headcount-Planung.
Aufgaben
Verhandlung einer Betriebsvereinbarung zum 12-Stunden-Vollkonti-Wechselschichtsystem; HR-seitige Begleitung der Reorganisation des Verladungsbereichs; HR-Generalistenthemen inklusive Budgetplanung.
Ergriffene Maßnahmen
Verhandlungsführung mit dem Betriebsrat inklusive Argumentationslinie und Entscheidungsunterlagen; Abschluss und Implementierung der Betriebsvereinbarung mit Umsetzungs- und Kommunikationsplan; Change-Kommunikation zur Reorganisation.
Erzielte Erfolge
Betriebsvereinbarung zum 12-Stunden-Vollkonti-Schichtsystem abgeschlossen und umsetzungsfähig gemacht; Reorganisation HR-seitig abgesichert; HR-Funktion in der Vakanzphase stabil geführt.
Besondere Herausforderungen
Ein Schichtmodell mit erheblichem Eingriff in die Lebenszeit der Belegschaft verhandelbar und akzeptierbar zu machen.
Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Spezialmöbeln für Bildungseinrichtungen

Ort
Öhringen
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Vakanz in der Personalleitung, während gleichzeitig eine Teilproduktionsverlagerung nach Rumänien, die Schließung des Standorts Thüringen und die Einführung von Kurzarbeit anstanden.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Operative HR-Führung des Unternehmens und Sparringspartner der Geschäftsleitung.
Aufgaben
Operative HR-Führung in der Vakanzphase; Begleitung der Teilproduktionsverlagerung nach Rumänien; Umsetzung der Standortschließung Thüringen; Einführung von Kurzarbeit.
Ergriffene Maßnahmen
HR-Operations und arbeitsrechtliche Einzelfälle sichergestellt; Kurzarbeit eingeführt und gesteuert; Kapazitäts-, Versetzungs- und Qualifikationslogik für die Verlagerung aufgesetzt; Schließung mit Ablauf- und Timingplan umgesetzt.
Erzielte Erfolge
HR-Betrieb und Entscheidungsfähigkeit während der Vakanz stabil gehalten; Kurzarbeit sauber eingeführt und verlässlich betrieben; Verlagerung und Schließung HR-seitig strukturiert begleitet; Eskalationen reduziert.
Besondere Herausforderungen
Drei belastende Maßnahmen gleichzeitig gegenüber der Belegschaft zu vertreten, ohne die Leistungsfähigkeit der Organisation zu verlieren.
Unternehmensbeschreibung

Automobilzulieferer für Kabel, Leitungssätze und technische Klebebänder

Ort
Wuppertal
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Die gewachsene Konzernstruktur sollte in eine Holding mit drei operativen Gesellschaften überführt werden. Prozesse waren wenig standardisiert, eine belastbare Programmsteuerung fehlte.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Gesamtsteuerung des Transformationsprogramms inklusive Aufbau des PMO.
Aufgaben
Carve-out und Aufspaltung in eine Holding und drei operative GmbHs; Prozessautomatisierung und -optimierung; Einbindung des Betriebsrats; Landscape-Transformation; Aufbau PMO.
Ergriffene Maßnahmen
Carve-out-Programm mit Zielbild, Meilensteinen und Cutover-Logik aufgesetzt; Rollen- und Verantwortlichkeitsmatrix erstellt; PMO mit Governance, Steering-Formaten und Eskalationslogik etabliert; Mitbestimmung eingebunden.
Erzielte Erfolge
Neue Struktur aus Holding und drei GmbHs umgesetzt und operativ stabilisiert; PMO etabliert; Entscheidungs- und Umsetzungsrhythmus verankert; Standardisierung und Steuerbarkeit deutlich erhöht.
Besondere Herausforderungen
Rechtliche Aufspaltung, Prozessumbau und Mitbestimmung gleichzeitig zu steuern, ohne den laufenden Kundenbetrieb zu gefährden.
Unternehmensbeschreibung

Handel und Fertigung von Bekleidung und persönlicher Schutzausrüstung

Ort
Wülfrath
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Entscheidung zur Neuaufstellung beziehungsweise Abwicklung des Standorts. Zu klären waren Interessenausgleich und Sozialplan, ein möglicher Teilverkauf sowie die Sicherung erheblicher Lagerwerte.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Standortverantwortung sowie Steuerung von Restrukturierung, Teilverkauf und Restabwicklung.
Aufgaben
Restrukturierung und geordnete Neuaufstellung beziehungsweise Abwicklung: Interessenausgleich und Sozialplan, Teilverkauf und Investorengespräche, Vermögenssicherung, Teilverlagerung, Restabwicklung.
Ergriffene Maßnahmen
IA/SP verhandelt und abgeschlossen; Teilverkauf mit Datenraum und Entscheidungsunterlagen begleitet; Inventur- und Bewertungssystematik zur Wertabsicherung; Teilverlagerung und Restabwicklung geplant und gesteuert.
Erzielte Erfolge
IA/SP erfolgreich abgeschlossen und Umsetzung strukturiert gesteuert; Übergang und Restabwicklung geordnet umgesetzt; Wertverluste im Lagerbestand begrenzt – Abschreibung auf Lagerwerte nur rund 20 Prozent.
Besondere Herausforderungen
Verhandlung, Investorenprozess und Wertsicherung im Lager parallel zu führen, während der Standort bereits abgebaut wurde.
Unternehmensbeschreibung

Traditionsreiche Metallverarbeitung mit Automotive-Anteil, vier Business Units

Ort
Stolberg
Rolle / Hierarchie
Programm Manager
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Konzernweiter Restrukturierungsbedarf über vier Business Units mit Kostendruck, Auslastungsrückgang und fehlender Programmsteuerung.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Programmsteuerung und PMO für die Konzernrestrukturierung über vier Business Units.
Aufgaben
Konzernrestrukturierung über vier Business Units; Einführung und Steuerung von Kurzarbeit; Outsourcing von Accounting und HR; Produktionsverlagerung nach Tschechien; Sozialmaßnahmen Inovan.
Ergriffene Maßnahmen
PMO mit Governance, Reporting und Maßnahmen-Backlog aufgebaut; Kurzarbeit eingeführt; Outsourcing von Empfang und werksärztlichem Dienst umgesetzt; Verlagerung gesteuert.
Erzielte Erfolge
Struktur und PMO etabliert; Maßnahmenpakete umgesetzt; Cash- und Kostenhebel realisiert; Verlagerung und Outsourcing operativ umgesetzt.
Besondere Herausforderungen
Vier Business Units mit eigenen Interessen unter eine gemeinsame Programmsteuerung und einen verbindlichen Umsetzungstakt zu bringen.
Unternehmensbeschreibung

Mittelständischer Hersteller von Berufsbekleidung, inhabergeführt

Ort
Mönchengladbach
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Insolvenznahe Lage mit angespannter Liquidität, hoher Kapitalbindung im Lager, unklarer Sortiments- und Profitabilitätslogik und fehlender ERP-Unterstützung.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Kaufmännische Gesamtverantwortung inklusive Liquiditätssteuerung, Working Capital, Einkauf und Sortimentsstrategie.
Aufgaben
Finanzielle Sanierung und Stabilisierung; Working-Capital-Optimierung; Neuaufsetzen der Unternehmensstrategie; Aufbau neuer Fertigungspartner in Tunesien; ERP-Einführung; Einwerbung von Fördermitteln.
Ergriffene Maßnahmen
Sanierungskonzept mit Liquiditätssteuerung, Maßnahmen-Backlog und Reporting; Working-Capital-Programm für Bestände, Forderungen und Zahlungsziele; Sourcing-Aufbau Tunesien; ERP-Einführung bis Go-live; Fördermittel beantragt.
Erzielte Erfolge
Profitabilität wiederhergestellt und finanzielle Stabilität erreicht; Working Capital nachhaltig verbessert; Lieferkette über neue Fertigungspartner stabilisiert und skalierfähig gemacht; ERP erfolgreich eingeführt.
Besondere Herausforderungen
Sanierung, Sourcing-Aufbau im Ausland und ERP-Einführung parallel in einem Unternehmen mit knapper Liquidität und schmaler Mannschaft.
Unternehmensbeschreibung

Internationaler Chemie- und Imaging-Konzern, Carve-out der Offset-Sparte

Ort
Mortsel (BE) / Düsseldorf
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Carve-out und Restrukturierung der Offset-Sparte bei gleichzeitiger Transaktionsvorbereitung. Es fehlte ein tragfähiges globales HR-Operating-Model; regionale HR-Strukturen mussten neu aufgebaut werden.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Globale HR-Verantwortung in der Carve-out- und Restrukturierungsphase, Aufbau regionaler HR-Leads (DACH, CEE/SEE).
Aufgaben
Aufbau eines globalen HR-Governance- und Operating-Models; Carve-out-Umsetzung in DE, AT, CH, CZ und HU; Cost-Cutting-Programme; Provider-Transition IT/ATOS; HR-Workstreams für die Transaktion; IDW-S6-Koordination.
Ergriffene Maßnahmen
Regionale HR-Leads aufgebaut und eingesteuert; HR-Prozesse und Entscheidungswege standardisiert; Effizienzprogramme strukturiert; Transaktions-Workstreams HR-seitig aufgesetzt.
Erzielte Erfolge
Steuerbarkeit und Entscheidungstempo hergestellt; HR-Setup stabilisiert und übergabefähig gemacht; Carve-out HR-seitig umsetzungsfähig; regionale Skalierung über HR-Leads erreicht.
Besondere Herausforderungen
Mehrere Länder mit unterschiedlichem Arbeitsrecht und Mitbestimmung parallel im Carve-out zu steuern – bei laufender Investorenansprache.
Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Wickeldrähten, zwei deutsche Standorte mit rund 380 Mitarbeitenden

Anzahl Mitarbeiter
380
Ort
Bad Arolsen / Bramsche
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Vakanz in der HR-Leitung Deutschland bei gleichzeitig unklarer Governance, offenen Betriebsvereinbarungen und angespannten Arbeitsbeziehungen an zwei Standorten.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
HR-Verantwortung für zwei Standorte mit rund 380 Mitarbeitenden, Führung von vier Mitarbeitenden.
Aufgaben
Vakanzüberbrückung HR Deutschland; Stabilisierung, Budget und Planung; Verhandlung von Betriebsvereinbarungen; Führung des HR-Teams.
Ergriffene Maßnahmen
Governance und Reporting-Rhythmus etabliert; Budget, Forecast und Kostenhebel aufgesetzt; Betriebsvereinbarungen verhandelt; Prozessstandardisierung über beide Standorte; Nachfolgeübergabe vorbereitet.
Erzielte Erfolge
Steuerbarkeit wiederhergestellt mit klaren Entscheidungswegen; Betriebsvereinbarungen verhandelt und umgesetzt; Arbeitsbeziehungen stabilisiert; strukturierte Übergabe an die Nachfolge inklusive 90-Tage-Plan.
Besondere Herausforderungen
Zwei Standorte mit unterschiedlicher Historie und eigenen Gremien auf einen gemeinsamen HR-Standard zu bringen.
Unternehmensbeschreibung

Mittelständischer Anbieter von Bahntechnik

Ort
Deutschland
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Akute Liquiditätskrise mit drohender Insolvenz. Kostenstruktur, Prozesse und Organisation waren nicht tragfähig; ein konkretes Einsparziel von 1,8 Mio. EUR war innerhalb weniger Monate zu realisieren.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Gesamtverantwortung als CRO für das Sanierungsprogramm, Kosten, Prozesse und Finanzstabilisierung.
Aufgaben
Sanierungsmaßnahmen in der Liquiditätskrise; Kosten, Prozesse und Finanzstabilisierung nach IDW-S6-Logik; Realisierung des Einsparziels von 1,8 Mio. EUR.
Ergriffene Maßnahmen
Freiwilligenprogramm mit Einbindung des Betriebsrats; Kostenmanagement; Organisationsentwicklung mit Zusammenlegung von Abteilungen; Stakeholder- und Kommunikationssteuerung.
Erzielte Erfolge
Liquidität stabilisiert und Insolvenz vermieden; Working-Capital- und EBITDA-Hebel umgesetzt; Einsparziel mit 1,92 Mio. EUR übertroffen.
Besondere Herausforderungen
Kostensenkung in diesem Umfang ohne betriebsbedingte Kündigungswelle – über ein Freiwilligenprogramm gemeinsam mit dem Betriebsrat.
Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Naturmedizin, familiengeprägt, nach Übernahme durch Uriach

Ort
Gießen
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Nach der Übernahme durch Uriach mussten Prozesse harmonisiert, Synergien gehoben und Redundanzen abgebaut werden. Parallel war die HR-Leitung zu übernehmen und die Mitbestimmung neu aufzustellen.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Leitung des HR-Bereichs sowie HR-Verantwortung für Integration und Restrukturierung.
Aufgaben
Integration und Restrukturierung nach der Übernahme; Prozessharmonisierung, Synergiehebung, Change-Management; Leitung des HR-Bereichs.
Ergriffene Maßnahmen
Verhandlung von Interessenausgleich und Sozialplan sowie (Konzern-)Betriebsvereinbarungen; Kündigungen und Versetzungen; Organisationsentwicklung; Prozesslandkarte; Stakeholder- und Kommunikationssteuerung.
Erzielte Erfolge
Synergien und Prozessharmonisierung umgesetzt; Redundanzen abgebaut; Integrationsrisiken reduziert; neue Arbeitszeitregelungen und Zeitwirtschaft eingeführt; Payroll ausgelagert.
Besondere Herausforderungen
Integration einer familiengeprägten Kultur in einen internationalen Konzern bei gleichzeitigem Personalabbau und laufendem Tagesgeschäft.
Unternehmensbeschreibung

Baustoff- und Glaskonzern, mehrere Werke in DACH

Ort
Herzogenrath / DACH
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

Konzernentscheidung zu Teilbetriebsschließung, Teilbetriebsveräußerung nach §613a und Standortschließung; parallel vakante HR-Leitung am Glaswerk Herzogenrath. Enge Zeitfenster, Mitbestimmung und JV-Kontext.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
HR-Verantwortung für drei Restrukturierungsprojekte sowie Standort-HR-Leitung Glaswerk Herzogenrath.
Aufgaben
Lead HR in drei Restrukturierungsprojekten (Teilbetriebsschließung, Teilbetriebsveräußerung §613a, Standortschließung); Standort-HR-Leitung Glaswerk Herzogenrath.
Ergriffene Maßnahmen
Verhandlung Interessenausgleich und Sozialplan; Kündigungen und Versetzungen; Aufbau und Steuerung Transfergesellschaft; Stakeholder- und Kommunikationssteuerung.
Erzielte Erfolge
Abschluss aller drei Projekte innerhalb der definierten Zeitfenster und Budgetrahmen; keine betriebsbedingten Kündigungen in Herzogenrath; rechtssichere Umsetzung §613a im JV-Kontext.
Besondere Herausforderungen
Drei parallele Betriebsänderungen mit unterschiedlichen Gremien und Zeitachsen bei gleichzeitiger operativer HR-Verantwortung für einen Produktionsstandort.

Werdegang (Festanstellung)

Beratungsgesellschaft für Restrukturierung, Sanierung und Transformation im Mittelstand

Ort
Düsseldorf
Notizen
Beratung von Mittelstand und Konzerntöchtern in Krisen-, Restrukturierungs- und Transformationsphasen. Schwerpunkt operative Umsetzung an der Schnittstelle Geschäftsführung, HR und Organisation; Interimsmandate aus der Partnerschaft heraus.

Beratungs- und Beteiligungsgesellschaft, Plattform für Interimsmandate und Restrukturierungsberatung

Ort
Mönchengladbach
Notizen
Restrukturierungs- und Sanierungsberatung, Unternehmensnachfolge, Beteiligungsmanagement und HR-Beratung. Gesellschaft als Plattform für die seit 2006 durchgeführten Interimsmandate. 2025 Verschmelzung mit der Die Mittelstandshanse GmbH.

Beratungsgesellschaft für Mittelstand, Restrukturierung und Nachfolge

Ort
Potsdam
Notizen
Restrukturierungs- und Sanierungsberatung, Unternehmensnachfolge und Beteiligungsmanagement. Verschmelzung mit der Gerwert Beratungs- und Beteiligungsgesellschaft mbH.

Personal- und Unternehmensberatung

Ort
Düsseldorf
Notizen
Beratung von Unternehmen in Personal- und Organisationsfragen, Personalauswahl und Marketingberatung.

Behörde der Bundesagentur für Arbeit

Ort
Mönchengladbach
Notizen
Arbeitsförderung, Leistungs- und Vermittlungsrecht. Fachliche Grundlage für die spätere Arbeit mit Transfergesellschaften, Kurzarbeit und Arbeitsagenturen.

Ausbildung / Studium / Weiterbildung

Abschluss
Master
Fachrichtung
Rechtswissenschaften
Land
Deutschland
Bemerkungen / Besonderheiten
Weiterbildender Masterstudiengang Insolvenzrecht und Reorganisationsverfahren, berufsbegleitend. Master-Prüfung am 22. März 2024 bestanden.
Abschluss
Diplom
Fachrichtung
Wirtschaftswissenschaften
Land
Deutschland
Bemerkungen / Besonderheiten
Diplomprüfung für Wirtschaftswissenschaftler; Schwerpunkte Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und Unternehmensrecht. Studium berufsbegleitend zur beruflichen Tätigkeit.
Abschluss
Fachabitur / Fachhochschulreife
Fachrichtung
Wirtschaftswissenschaften
Land
Deutschland
Bemerkungen / Besonderheiten
Schwerpunkte Betriebswirtschaftslehre mit Rechnungswesen, Volkswirtschaftslehre, Wirtschafts- und Verwaltungsrecht, Wirtschaftsinformatik.
Abschluss
Berufsausbildung im dualen System
Land
Deutschland
Abschluss
Realschulabschluss / Mittlere Reife
Land
Deutschland
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