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Dr.

Can Abay

Katalysator für industrielle Lösungen CEO/CRO/CTO/COO

PRODUKTIVE BRÜCKEN ZWISCHEN KONTINENTEN - Langjähriger Geschäftsführer, CEO, COO, CRO

ab 01.07.2024
Interim Manager seit: 06/2016
Letzte Profilaktualisierung: 29.07.2024

Kontaktdaten

Dr. C. Abay Consult, Düsseldorf

Kaiserswerther Str. 215
D-40474 Düsseldorf / München
zbp.yvnzt@7lnon.anp

Telefon mobil
+491739930172

Netzwerke

Persönliche Angaben

Geburtsdatum
27.07.1969 (Alter:55)
Nationalität:
Deutsch

Kurzprofil

Introtext
Dr. C. Abay bildet internationale Brücken zwischen dem Markt und technischer Machbarkeit, auch zwischen Europa & der Türkei. Beispiele sind DAX30 Unternehmen wie MAN AG und Mittelständler wie Krone GmbH. Im Bereich der Nutzfahrzeuge, Automotive, aber auch im Maschinenbau wandelt er in kurzer Zeit und harte Restrukturierungsvorhaben um. Er steht für sinnvolle technische Investitionen - ob Gründung und Verlagerung von Werken, JV’s, M&A Vorhaben basierend auf Managementerfahrungen.
Erfahrungsüberblick
  • Geschäftsführung und Aubau techn. Organisationen
  • Restrukturierung und Change Management, Sanierung
  • Strategie- und Business Planung
  • Steigerung des EBIT in kurzer Zeit, Turn around
  • Produktionserweiterung und –verlagerung von Teilefertigung und Montage
  • Joint Ventures und M&A
  • Greenfieldplanung und Werksaufbau für digitale Produktion
Aufgabenstellung
  • Restrukturierung / Sanierung, insolvenznah
  • Change Management
  • Internationalisierung
  • Merger & Acquisition
  • Turnaround
Funktionen
  • Geschäftsführung / General Management / Board
  • Operations
  • Engineering
CRO / CTO
Restrukturierung / Transformation
M&A - Company sales
Rolle im Unternehmen
  • 1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
  • Aufsichtsrat / Beirat / Verwaltungsrat
CEO/CRO
COO/CRO
CTO/CRO
Branchenerfahrung
  • Automotive, OEM
  • Automotive, Zulieferer
  • Maschinenbau
  • Kunststoff / Gummi
  • Elektrotechnik / Elektronik
Typ des Unternehmens
  • Konzern
  • Mittelstand
  • Inhabergeführt / Familienunternehmen
Regionen (Regionen, in denen Sie nachweislich über Erfahrung verfügen)
  • Asien
  • Europa (EU)
  • Schweden
  • Slowakei
  • Türkei
Sprachen
  • Deutsch (Muttersprache oder Zweisprachig)
  • Englisch (Verhandlungssicher)
  • Französisch (Grundkenntnisse)
  • Italienisch (Konversationssicher)
  • Türkisch (Muttersprache oder Zweisprachig)

Interim Management Projekte (Selbständigkeit)

Unternehmensbeschreibung

Stumpp + Schüle GmbH im Besitz der Lesjöfors AG (Schwedisches Unternehmen) mit 650 Mio. € Umsatz und 3500 MA. Notiert an der Kopenhagener Börse. 300 MA, 100% Tochter Lesjöfors. Tier 1/2 für Bosch, Co

Unternehmensumsatz
650 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
3500
Ort
Beuren Stuttgart
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Situation: Übernahme von Stumpp in 2012 durch traditionsreiche schwedische Holding Lesjöfors. Negativer Ebit seit 2019. Misslungene M&A Aktivität. Corona-Krise. Insolvenz einer der Hauptkunden. Problematisches Management. Compliance-Themen. Aufgabe: Verhinderung einer Insolvenz. Verbesserung der knappen Liquidität. Restrukturierung zur Erreichung eines pos. EBIT 2024. Maßnahmen: Ausstellung des GF, Wechsel Management, Verhandlung mit Hauptkunden, Schließung des Werkes Nowe Zamky (SLO) m
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
300 MA
20 Mio. €
Aufgaben
Verhinderung einer Insolvenz. Verbesserung der knappen Liquidität. Restrukturierung zur Erreichung eines pos. EBIT 2024.
Ergriffene Maßnahmen
Ausstellung des GF, Wechsel Management, Verhandlung mit Hauptkunden, Schließung des Werkes Nowe Zamky (SLO) mit 100 MA. Verkauf der Assets. Reduktion des Head Counts in Beuren um 20 %. Outsourcing Qualität und Logistik. Stop von C-Teilen bei A-Kunden. Segmentierung der Fertigung. Anstoßen des M&A Prozesses.
Erzielte Erfolge
Stop des cash burns von 1,8 Mio. € bei 18 Mio. € Umsatz. Ergebnisverbesserung auf +23 % innerhalb von 4 Monaten. Erhöhung der Preise um durchschnittlich 12 %. Senkung der Kosten. „Freilegung“ von Assets. Eroieren von potentiellen Käufern. Start des M&A Prozesses.
Unternehmensbeschreibung

Chinesisches Unternehmen für Radsatzherstellung Schienenfahrzeuge mit 800 MA und 100 Mio. € Umsatz.

Unternehmensumsatz
100 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
800
Ort
Bochum
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Übernahme in 2017 der traditionsreichen Bochumer Verein Verkehrstechnik mit zwei weiteren Standorten in den neuen Bundesländern durch chinesischen Investor China Railway Group. EBITDA seit 12 Monaten negativ, cash-burn 1,2 Mio. € p. Monat. Stark vertriebsgesteuert. Investitionsstau. Energieproblematik (Gasabhängigkeit), Schwerindustrie Mitten in der Bochumer Innenstadt. Unangepasste Restrukturierungsversuche vorangegangen. Fehlende Motivation in der Mannschaft. Auftragssituation aus den Fuge
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
800 MA
100 Mio. €
Aufgaben
Verhinderung einer Insolvenz. Verbesserung der knappen Liquidität S6 Gutachten der Fa. FIT Andersch. Anschließend Restrukturierung. Allerdings ohne externe Hilfe und Verhinderung von Abfindungszahlungen und ohne Restrukturierungs-Budget.
Ergriffene Maßnahmen
Abstimmung eines Restrukturierungplans mit dem Shareholder und WP Andersch. Errichtung eines PMO. Umsetzung und Koordination der Arbeitspakete, v.a. SCM/Bestände. Verhandlungen IGM und BR. Verhandlungen Kunden (DB, Alstom, CRRC, SBB, ÖBB). Integration der Produktionswerke in ein gemeinsames Produktivsystem. Gespräche mit Banken und Kunden. Entlassung des aktiven Geschäftsführers. Suche nach neuem CFO, Suche nach neuen Managern. Gas-Spar-Programm
Erzielte Erfolge
Verzicht der Belegschaft auf Tariferhöhungen. Einwilligung der Belegschaft für unentgeltliche Mehrarbeit und 6 Tage Woche. Reduktion von 105 Mitarbeitern bis Ende 22, davon 50 % Fest-Angestellte. Beschleunigung der Produktion. Erhöhung Effektivität. Senkung der NCC-Kosten um 25 %. Lösen von Working Capital in Höhe von 10 Mio. €. Allerdings nicht ausreichend genug für eine positive Fortbestehungsprognose! Radikalere Schritte werden zunächst durch den Gesellschafter nicht erwünscht.
Unternehmensbeschreibung

: Chinesisches Unternehmen für Al-Druckguß Automotive mit 3000 MA und 400 Mio. € Umsatz. 100 % Tochter der Dicastal / Citic China. 2500 MA, 100% Tochter Dicastal China mit 10.000 MA. Tier 1 für BMW,

Unternehmensumsatz
400 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
2500
Ort
Hildesheim
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Übernahme der ehemaligen Thyssen-Tochter durch großen chinesischen Investor (5 Mrd. € Umsatz). EBITDA seit 14 Monaten zweistellig negativ, cash-burn 10 Mio. € p. Monat. Investitionsstau. Energieproblematik (Gasabhängigkeit), Schwerindustrie Mitten in der Hildesheimer Innenstadt. Zwei Insolvenzen, eine gescheiterte Insolvenz unter Schutzschirmverfahren (Görg, EY). Mauernder Betriebsrat am Standort Hildesheim (zugleich Headquarter). Fehlende Motivation in der Mannschaft. Compliance-Themen, Schwarz
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
2500 MA
400 Mio. €
Aufgaben
Restrukturierung. Positiver EBIT. Allerdings ohne Insolvenz unter Schutzschirmverfahren.  Verbesserung der Liquidität.
Ergriffene Maßnahmen
Erstellung einer harten Restrukturierungsstrategie mit Werkschließungen (Hildesheim und Tschechien), Entlassungen und M&A. Wechsel der Werkleiter an den Standorten. Wechsel des Managements (2. Reihe). Verhandlungen IGM und BR. Verhandlungen Kunden, Preis-Gleitklauseln (Mercedes Benz, BMW, VW, ZF, etc.). Gas-Spar-Programme.
Erzielte Erfolge
BR und Shareholder gehen beim vorgeschlagenen Plan nicht mit. Es liegt nach Prüfung durch Fa. Pluta/Wieselhuber auch eine Überschuldung vor. Der Gesellschafter gibt keine rollierende Bürgschaft über 12 Monate und über 160 Mio. €. Dadurch startet die Insolvenzanmeldefrist. Niederlegung des Amtes.
Unternehmensbeschreibung

Automotive

Unternehmensumsatz
230 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
1500
Ort
Istanbul /TR
Rolle / Hierarchie
Consultant, Advisor
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Compliance. Mitarbeiter: 1500 Umsatz: 230
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
1500 MA
230 Mio. €
Aufgaben
Vorübergehende Stabilisierung. Suche neues Management. Übergabe.
Ergriffene Maßnahmen
Klärung der Situation. Juristische Maßnahmen. Notarielle Tätigkeiten. Finanz-Daten Sicherung. Kunden-Betreuung
Erzielte Erfolge
Firma wurde an den neuen CEO übertragen
Unternehmensbeschreibung

Kabelherstellung Automotive

Unternehmensumsatz
150 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
2000
Ort
Wuppertal / Tunis /Moldau
Rolle / Hierarchie
Projekt Manager (Leitung)
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Schließung von Werken im Ausland (Moldau, Polen, Mexico, China). Aufbau und Expansion von Werken in Tunesien (Maghreb). Kabelsätze, Elektrokomponenten für Automotive. Mitarbeiter: 2000 Umsatz: 150
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
4.500 MA
200 Mio. €.
Aufgaben
Verlagerung von Maschinen und Standorten weltweit nach Tunesien. Aufbau des Standortes auf 4.500 MA und 80 % der gesamten Produktion. Strategische Produktmanagement und strategische Planung. Budget 200 Mio. €.
Ergriffene Maßnahmen
Aufstellen eines Business Plans. Schaffung eines neuen Teams. Kündigungen vor Ort. Entlassen der Geschäftsführer Moldau, Polen. Sichern der Daten. Schaffung von Schulungsunterlagen. Verwaltung der finanziellen Werte an den ausländischen Standorten. Findung von passendem Personal. Aufstellen eines Ramp-Down Planes. Zugleich Aufbau des tunesischen Werkes. Verstärkung des Personals vor Ort. Suche nach neuem GF, Suche nach neuen Managern. Sicherung der Qualität
Erzielte Erfolge
Transfer von 6 Montagelinien aus Moldau und Polen nach Tunesien. Rationalisierung von ca. 500 MA. Stabilisierung der Herstellkosten in Tunesien. Verlagerung von ca. 1200 Maschinen/Komponenten. Auditierungen durch VW.
Unternehmensbeschreibung

Kunststoffherstellung Automotive

Unternehmensumsatz
200 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
1400
Ort
Herford
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber
1400 MA. Unternehmen im Mittelstand mit ca. 200 Mio. € Umsatz. 4 Bereiche: Kunststoffspritzguß für Automotive, Werkzeugherstellung, Kunststoff-beschichtung, Bauwesen. Sanierung, Insolvenzabwendung der Firma Krallmann. Durch zu hohe Fremdkapitalraten drohende Insolvenz. Gläubiger Deutsche Bank hat über PWC Düsseldorf eine Rettungsaktion gestartet. Commerzbank und Volksbank zogen nach. Vor allem die Werkzeugbausparte sollte saniert, wenn möglich geschlossen werden.
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
1400 MA
200 Mio. €
Aufgaben
Abwendung der drohenden Insolvenz, Downsizing. Startpunkt Werkzeugbau-Sparte Fa. Krallmann. Dann „Hobby-Bereiche“ des Inhabers, wie Cobiax. Die Liquidität war kritisch und sollte sofort verbessert werden. Schwierige Verhandlungen mit der IG Metall.
Ergriffene Maßnahmen
Stoppen der „Zukunfts-Bestellungen“. Einführung MES an den Werkzeugmaschinen. Sinnvolles Anpassen des gesamten ERP Systems an die Realität. Erarbeitung von DBII Analysen. Maschinenstundensatzrechnungen. Verkauf von schlecht utilisierten Maschinen. Rückgabe an Leasinggeber. Stoppen der „Hobby-Aktivitäten“ des Inhabers. Aussparung seiner Söhne aus dem Geschäft. Stetiges Reporting gegenüber den Banken und PWC. Gründung einer Transfergesellschaft für 250 MA, Entlassung von 250 MA. Verkauf von Assets
Erzielte Erfolge
Binnen der ersten 3 Monate komplette Eliminierung des Liquiditätsengpasses. Senkung der HK um ca. 35 % bei Fa. Krallman und ca. um 10 % in der Heinze Gruppe. Neue IT Architektur. Aufbau eines Global Sourcings mit 20 % Preissenkung über alles.
Unternehmensbeschreibung

Stahlräderhersteller Nutzfahrzeuge

Unternehmensumsatz
1600 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
6000
Ort
Solingen / Deutschland
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Sanierung und Restrukturierung auf VP-Level EMEA nach Firmenübernahme. Werksschließungen in Deutschland und Frankreich. Versorgung der Kunden (MAN, Daimler, Iveco) durch Verlagerung von Maschinen und Standorten in die Türkei. Neues Werk (Greenfield), neue Maschinen. Verhandlungen für den Landkauf. Umsatz: 45 Mio. €
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
500 MA
230 Mio. €
Aufgaben
Verlagerung von Maschinen und Standorten aus der EU in die Türkei. Strategische Produktmanagement und strategische Planung. Budget 230 Mio. €. Nur Türkei 45 Mio. €.  Probleme mit korruptem BR in der Türkei lösen.
Ergriffene Maßnahmen
Aufstellen eines Business Plans. Nachweis über die zu hohen Kosten bei Maschinenverlagerung und Refitting. Dadurch Entscheidung für Neukauf von Maschinen aus der Türkei. Strategischer Einkauf, Aufbau Personal am Standort TR, Optimierung der Prozessketten. Greenfield Fabrikplanung, da Erweiterungsvorhaben des bestehenden türkischen Werkes nicht lohnenswert sind.
Erzielte Erfolge
Überzeugung des President EMEA, dass es besser ist ein neues Werk in einer anderen Stadt zu bauen. Neue Maschinen und Prozesse bewirken bessere Abläufe. Planung des Vorhabens und Aufstellung des Business Plans. Vorbereitungen zum Landkauf. Projektstopp durch Rückgang der Verkaufszahlen von über 15 %.  
Unternehmensbeschreibung

Automotive OEM

Unternehmensumsatz
1000 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
10000
Ort
Tschechische Rep. / Türkei
Rolle / Hierarchie
Consultant, Advisor
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Beratung des Vorstandes Produktion in der Entscheidung neues Werk Türkei bzw. Werkserweiterung Tschechische Rep. Light Vehicle Trucks Umsatz: über 1 Mrd. €
Aufgaben
Eruieren der Standortfaktoren für Produktion. Marktchancen.
Ergriffene Maßnahmen
Analyse der beiden Standorte Tschechische Rep. & Türkei mit der Maßgabe nationale Marktanteile für Light Vehicle Trucks zu finden.
Erzielte Erfolge
Landkauf in einem der Länder
Unternehmensbeschreibung

Nutz-/Sonderfahrzeuge

Unternehmensumsatz
150 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
650
Ort
Deutschland Nord
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Marktführer Ambulanzen. Produktion auch in Polen. Agiler Markt. Steigerung der Ausbringung durch Segmentierung in High/Low-Runner. Verkürzung Lieferzeiten durch Plattformbildung /Variantenmanagement. Gewinnoptimierung durch DB-gerechten Vertrieb. F&E „Ambulanz 2.0“. Werk für vollautomatisierte Montage. Mitarbeiter: 600 Umsatz: 150 Mio. €
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
650 MA
150 Mio. €
Aufgaben
Steigerung der Ausbringung. Verkürzung Lieferzeiten. Optimierung des Gewinns.
Ergriffene Maßnahmen
Prozesse gestrafft. Deckungsbeiträge neu ausgerechnet. Variantenmanagement. Neuentwicklungen auf Plattformbasis. Segmentierung der Montage in High/Low Runner. Restrukturierung der gesamten Fertigung. Neuplanung eines Montagewerkes. Standortplanung. Investitionsplanung. Finanzierungsplanung. Business Plan Erstellung.
Erzielte Erfolge
Kaufm. GF wurde ausgetauscht. Vertriebsmitarbeiter wurden über DB boniert. Grundstück für neues Werk wurde gekauft. 20 % der geplanten Investitionen wurden getätigt. Ambulanz 2.0 ist entstanden. Mit 30 % weniger MA 50 % mehr Output durch mehr Highrunner. Umsatz- und Gewinnsteigerung.  
Unternehmensbeschreibung

Elektroindustrie

Unternehmensumsatz
35 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
150
Ort
Ankara / Türkei
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber
Beleuchtungshersteller - Familienunternehmen mit Übergang in Gen. 2. VUCA (Volatilität, Ungewissheit, Complexität und Ambivalenz) Effekte. Analyse mit der 5 M Methode. Bildung von BU’s und Übergang Nachfolger. Verkauf an dt. Unternehmen. Steigerung des Outputs, Erhöhung des Exportanteils um 25 %. Mitarbeiter: 150 Umsatz: 35 Mio. €
Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
150 MA
35 Mio. €
Aufgaben
War dem Eigner gar nicht so klar. Er verlangte nach Stabilität und einen guten Übergang auf die nächste Generation. Prozesse sollten definiert und Aufbau-/Ablauforganisation neu gestaltet werden, ohne den "Familien-Usus" zu zerstören. Eventuell sollte die Fa. verkauft werden
Ergriffene Maßnahmen
Analyse mit 5 M (Man, Machine, Material, Management, Method) Wechsel der Führungsebene (Adecco). Aufbau von Prozessbeschreibungen. Berechnung der DB pro Produktlinie. Plattformen für bestimmte Produkte. Segmentierung in 2 Fabriken (Werkstatt und Serie). Hausieren bei potentiellen Interessenten der Fa. Um-switchen auf Holding, so dass die Spreu vom Weizen getrennt wird.
Erzielte Erfolge
Veräußerung der gepushten und gewinnbringenden Bereiche an Dritte. Konzentration auf die Standort-typischen Produkte. Verbesserung der R&D Peripherie. Steigerung des Outputs, Erhöhung des Exportanteils um 25 %. Erhöhung des Highrunner-Anteils um 35 %. Verteilen der BU's innerhalb der neuen Holding auf die 2 Kinder.

Werdegang (Festanstellung)

Ort
Türkei
Notizen
NFZ-Hersteller - 1500 MA und 350 Mio.$ Umsatz. 50 % JV Katar und 50% Staat Türkei. Leitung und Aufbau der Bus-Sparte.
Aufbau eines eigenen R&D Standortes für eine neue Art von Busfertigung - Konzept zur auftragsneutralen Busproduktion. Ziel 5 Mrd. € Umsatz in 5 Jahren. Gründung eigene Firma.
Mitarbeiter: 850
Umsatz: 150 Mio. €
Ort
Ankara / Türkei
Notizen
Beleuchtungshersteller - Familienunternehmen mit Übergang in Gen. 2.
VUCA (Volatilität, Ungewissheit, Complexität und Ambivalenz) Effekte.
Analyse mit der 5 M Methode.
Bildung von BU’s und Übergang Nachfolger. Verkauf an dt. Unternehmen.
Steigerung des Outputs, Erhöhung des Exportanteils um 25 %.
Mitarbeiter: 150
Umsatz: 35 Mio. €
Ort
Deutschland Ost
Notizen
Haupteigner: Beteiligungsmanagement Thüringen.
Neuaufbau Bereich Automotive II für BMW/ZF. Differential und Turbo.
Due Diligence und M&A Tätigkeiten.
Kauf einer weiteren Firma von der BMW AG. Aufbau Vertriebsstandort Türkei.
Plattformtechnik und Verbesserung F&E.
Umsatzsteigerung um 30 Mio. €
Mitarbeiter: 1100
Umsatz: 100 Mio. €
Ort
Deutschland / Türkei
Notizen
Gründung eines JV zw. Krone und Dogus Group. Investition von 40 Mio. €.
Planung & Aufbau, Bauleitung einer Fertigungsstätte für 20.000 Trailer p.a.
Weltgrößte KTL-Anlage, hohe Automatisierung. Stilllegung durch weltweite Krise;
Beratung für Krone & Tier 1 Supplier Jantsa (800 MA) / Tirsan (600 MA)
Mitarbeiter: 300
Umsatz: 240 Mio. €
Ort
München, D / Ankara, TR
Notizen
Strategische Projekte München 2005 – 2007
Schwere Reihe LKW.
Kapazitätserweiterung Achse München (1200 MA). Führung von Teams.

AV / Werkzeugbau, MAN Ankara 2001 - 2005
70 MA, Montage Bus, Werkzeugkonstruktion, PPS/ERP.

GL Planung Härterei / Achsfertigung München 1999-2001
Mitarbeiter: 70
Umsatz: 50 Mio. €

Ausbildung / Studium / Weiterbildung

Abschluss
Promotion
Fachrichtung
Maschinenbau
Land
Deutschland
Land
Deutschland
Land
Deutschland
Meffert job eXchange®

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